老古的烦恼案例分析

老古的烦恼案例分析一、案情简介古安松是滨海市园林局局长。他专业精湛，经验丰富，做事情讲求效益，工作大刀阔斧，绩效显著，但其对下属和员工要求严格，行事风格却令下属感到不快。古局长在年度考核中对两名主要业务副手分别评了“良”和“一般”，这令下属很是不满。谁知，曾得过“良”的评语的副手小柯，却被选作市委委员，做了市委宣传部副部长；对古局长颇赏识且支持的现任市长升任副省长，而他的继任者市委常委韩巡，对老古很有成见，多次表示了不满，并做出了调换古局长的意向，而拟继任者竟是曾被考评为“一般”的那个副手。虽有办公厅主任的支持，但最后仍做出了“让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他表现还不满意，再设法另调工作”的妥协方案，使老古陷入欲干不能、欲罢不忍的困境。二、问题提炼针对古局长遭遇的这个案例，从其个体行为和领导行为等方面分析如下：第一，老古同志存在以下管理工作中的问题：园林局属公益组织，作为一名高级管理人员，不能够以个人的主观思想独断工作。没有充分认识到管理的实质问题——“人”。在管理中不仅仅单纯靠对业务精通，对工作的负责，就能够做好一个管理者。一个优秀管理者，在管好自己的基础上如何合理有效的运用人才管理好人才是管理的实质性问题。通过组织的形式达到组织利益及个体利益。好的管理者能够影响组织发展，组织也能够影响员工最大化的实现个人利益。如何成为一个优秀的管理者，是要通过不断学习、沟通、了解认识人性的特征类型、需要、渴求和欲望，做到知人善任。老古的工作方法过于僵硬、急功尽力，寻求效率，忽略对人性的认识、了解。下猛药只能解决一时的问题，得到暂时成绩。、老古的管理思维方式从他的那句格言就能够充分得到反应“效益的关键是效率”，而如何使效率最大化，我认为应该是通过组织的行为影响个体利益，通过组织管理，激励员工的积极性使其放大个体力量。在本案例中提到的两位资深老员工，我个人认为两位老同志是由于在本岗位的工作时间较长，对现从事的工作岗位失去了积极性，目标定位模糊，思想处于麻痹状态，有得过且过的想法。而老古对他们的管理方法是：“找二人个别谈话，提醒注意。”后“直接调离局机关，下放到基层公园管理处”。我认为这中方法有缺思考，两位老同志从事局机关工作已有多年，既有相当丰富的工作经验又具有一定的人脉。而他不加思考的将二人调离，我想给二人打击较大，使其二人在面子上下不了台。这使得老古即流失了人才又失去了强有力的支持者。我对老古的建议是，应对他们进行一段时间的观察和侧面了解来确定两位老员工是属于哪一种气质类型的人，如果属于多血脂或是胆汁质的外向型人，可以通过工作岗位的调整和具有实质意义的深刻沟通和批评来调整现在存在的实质问题，如果属于粘液质或是抑郁质的内向人，可根据从新的岗位调整，来达到基本符合该类型人的工作岗位，并通过细致耐心的方式方法来和这两位老同志探讨和研究现在的工作，以便得到两位老同志的信任和支持，调动他们的工作积极性。另外从另一个方面也能得到一些反思。市长曾对他说：“你干的对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去，他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个老好人，怕得罪人。”从这段话也不难看出市长也是一个老好人，怕得罪人，碍着面子不愿把那层窗户捅破，他也知道在局机关里有好多人站着茅坑不拉屎，不踏实认真干活。我想市长也是想通过这次园林建设及调入的老古同志来杀杀园林局的不良风气。另一方面也是为市长本人的工作做做业绩，市长也是将老古作为他向上升迁的一个棋子罢了，市长在市政建设中有了好的业绩才能为自己的升迁奠定好的基础。结果不出所料吧，不久后市长提任到了省委任副省长。问题二、在机关改革中市里定了不成文的规矩每隔半年为自己的直属下级做一次考评和鉴定，评出优、良、一般来。这又给老古留下了另一个致命的隐患。老古在这方面也做的不够理智和聪明，作为一个高级管理人员，不能以个人的主观思想来认识你的属下，打分测评应该会同四位副职领导及相关部门的主管来民主测评，得出结果。已让人心服口服，不能一个人说了算，有点独断专行的嫌疑，我认为是他过于自负的表现。老古同志应该经常与四位副职领导进行沟通交流和研究探讨问题，发现存在的问题要在沟通和交流中解决，而不是在考评和鉴定这个问题上，给副职们打出个人分。这次评分使老古失去了个别副职领导的支持和信任。为未来工作的开展带来诸多难题。失去了四根有力的支柱啊！打天下不是一个人打，而是要合理的分工有序的安排，用人之长处，补己之短处。问题三、通过他的改革，园林局有了大的改观，这是不容置疑。大部分人逐渐认识了老古的工作方式方法，有人敢于从新认识和定位自己，从评分角度就可以看出这一点。然而他忽略了职工的根本利益，由于全园职工的共同努力，受到了市委领导的好评，并发给他个人一笔较高的年终奖。我认为之所以拥有现在的成绩，不单单只是归功于老古一个人，成绩是大家共同努力的结果。老古同志应该将这笔奖励给他个人较高的奖金发给那些一线表现突出的集体和个人，这样不仅能更好的将他的管理方式运作下去，还能更好的得到基层职工的拥护和信任。（熟话说：得民心者得天下吗！），群众基础做好了，管理工作就能够更好的规范执行下去。问题四、由于原市长政绩突出，提任为省委副省长。可戏剧性的变化是，他曾经不经意间得罪的那些人，相继提任为市长及市委宣传部副部长、就连身边的副局长也即将要取而代之。从这一段中，我感觉新上任的市长也犯了和老古同样的错误，独断专行。结局也不外呼如此罢了。对策思考：根据对案例全文的分析，我认为老古同志应及时改变现在的管理方式，要把管理重点放在对人性的了解和认识中去，合理分配，有效运用现有的人力资源，逐步完善管理工作。对现在面临的人事问题，可通过原市长现省委副省长给现任滨海市市长施加压力，多与现在任市长沟通交流，实事求是提出曾在管理中，个人的一些失误和问题。得到市委领导的支持和信任。第一，从客观环境上来看，中国虽然建立了较为完善的法律、制度体系，但现实中仍然存在着以一把手为核心的权利架构，“一个局级干部单纯凭市长个人好恶就能换掉”。这种社会现实的存在以及伴生的组织文化，很难做到以高效为衡量标准。在这种环境下，参与主体容易出现懒惰，效率低下，不求进取的氛围。而个体行为受主客观因素的影响，呈现出差异性，很难做到和谐统一，从而造成内部个体行为之间的不协调甚至冲突。第二，从古局长能力、性格、气质等个性特点看，其专业技术精湛，注重建立有效的管理制度，注重工作效率，处理问题注重事实，但在如何准确把握个体行为的心理因素，引导人们改掉错误的、消极的行为，强化准确的行为等方面，存在较大的欠缺。第三，古局长对自我、他人、人际知觉不敏感。首先，对自己所处的环境认知不深刻；其次，洞察别人需求和情感的能力相对偏弱，不能有效地引导下属消除对自己的错误知觉；再次，对信息解释、判断简单化，加之社会环境、组织文化等客观外在因素的影响，造成人际知觉产生错误。第四，古局长更符合技术型人才的特点，业务能力强，但交际能力和沟通技巧相对欠缺，无论是在对下属还是对工作环境相关者的沟通，方法简单，渠道单一，没能做到对消极反馈进行有效的控制。三、分析与讨论根据组织行为学的相关理论，就“古局长的遭遇”这个案例来看：①麦格雷戈的“X”理论认为，人的生来就是懒惰的，厌恶工作，没有进取心等等。从这个案例中我们可以看到，由于个体价值同组织认同存在差异，造成个体行为同组织目标的差异性，个体行为的种种现实“经济人”的特点倾向较为明显。从这一理论出发，管理部门、管理者应该强化监控指挥和用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出努力，虽然古局长采取的管理办法在一定时间内取得了积极成效。但是，社会环境的复杂性和人性的复杂，采取单一的、简单的管理方法，均不会取得好的效果。②权变理论认为，个体的行为在坚持必须的原则的情况，还必须根据实际情况适时调整领导人的管理方式。有市长的支持下，且原来园林局相对效率低下的情况下，古局长采取相对专制的管理，取得了很好的绩效，但是，其对主要业务副手、在外界环境改变的情况下，个体行为并没有做出相应的调整。对于一个管理者，应像美国学者吉思·E·海勒说的那样，“理想的他（她）应具备奥林匹克游泳队员的体魄，爱因斯坦式的敏捷思维，语言学教授的谈话技巧，法官般的公正耿直，外交家的机智灵活，埃及金字塔建筑试的不屈不挠，即使他已完全符合工作的要求，他还要具有对文化的感受力，他的道德判断不能太僵化；他应能够像变色龙那样融入当时的环境并不带偏见。”③人的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身为基础的，对于同一对象，不同个体的知觉可能会存在差异，且个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的效率。只有充分了解主客观不一致的原因，使知觉尽可能的反映客观实际，才能更好的与客观环境相适应，增加自觉性，减少盲目性。对于古局长采取的一系列措施前任市长、办公厅主任等对其给予积极评价，而其副手、继任市长却对此并不满意。韩市长“常对他故意挑剔”，小柯“也说他不是个好领导”。由此，我们可以看出一个管理者能否计划组织下属更有效的工作，能否创造一个更有效工作的环境，下属、上级对管理者的公正、客观的知觉非常重要。④沟通交际能力对于一名管理者异常重要。从古局长性格特点、能力、气质看，其更像一名专业技术型人才，而非管理型人才。他对与副手、个别人员的管理冲突处理不当，对下属信息掌握不及时或简单处理，对韩市长、小柯的态度、感情以及做出的反映不敏感等等，也是造成其困境的重要原因。作为一名管理者，必须根据职位的升迁和工作类型的变化，对其能力做出相应的调整、提升，而对于一个管理者尤其要提升交际能力和概念形成能力，充分利用沟通、分析、判断等技巧，调动激发下属的积极性，并赢得上级的支持，创造更好更广阔的工作平台。四、建议与对策就古局长目前的所处环境来看，可以说是进退维谷，欲干不能、欲罢不忍。对此，必须具有足够的认识和判断，采取积极的措施，努力加以改变。①强化个体行为的预测与控制。失去了市长的支持，园林局的副手、下属行为会有怎样的变化？韩市长甚至小柯，会对古局长的工作设置障碍吗，如果有，是什么？对于支持古局长的人，随着外部环境长时间的没有改观，态度会不会也随之改变？这些都需要古局长做出准确的预测，并采取积极的措施加以应对，巩固支持自己的人，稳住副手和部下，确保工作良好的绩效，同时，更要针对可能出现的障碍加以分析判断，采取积极有效的应对措施，尽最大努力争取韩市长、小柯的支持。②强化引导个体知觉。如何消除韩市长对古局长的错误知觉，是非常重要的一环。这就要求古局长必须增强对韩市长的观察频率，力求获得更多更全面的信息，全方位的消除消极反馈：首先，要弄清楚韩市长为什么对自己不满意？韩市长对自己片面的甚至错误的认知信息，是哪里来的？其次，努力化解小柯对自己的错误知觉，通过增加积极有效的沟通频率，尽可能消除其自利偏好或引导其对自己工作的逐步认同，创造一个尽可能好的舆论环境。第三，要培养和塑造组织的价值观。经常性的观察下属态度和需求，在组织内部开展人生观、价值观教育，使组织成员接受组织经营理念和正确的价值观，使组织成员的目标趋于一致，行为导向和谐，减少摩擦与冲突，从根本上影响和改变人的行为。③强化信息沟通。要特别注重三个点的信息沟通：韩市长、小柯、园林局职员。在沟通的方法方式上，既要注重正式沟通，通过报告、请示、汇报、会议等制度，及时反映园林局的准确信息；又要注重非正式沟通，可以通过支持自己的职员和办公厅主任，及时向市府、韩市长对古局长及园林局积极反馈，建立多渠道的健康的信息反馈机制。④注重领导和管理方式方法的变革。采用高压式的管理在特定的情况下，会有很好的效力。但是，随着环境的变化，其反作用则表现的越来越明显。在案例中我们看到，古局长在抓以工作为中心的组织建设上，得心应手，取得很好的绩效。但仅仅如此，是远远不够的，还必须建立以人际关系为中心的关心人的工作体系，通过文化娱乐、兴趣小组、协会俱乐部、正面典型的选树等活动形式，丰富文化生活，密切人与人之间的联系，建立相互信任的气氛；通过民主参与，民主决策、意见信箱等方式，充分尊重下属意见；通过走访、座谈、个别谈话等方式及时注意下属