美的零库存运动

美的零库存运动：VMI双向挤向供应链成本基本知识点1、供应链：定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。2、供应链管理：是对供应链中的信息流、物流、资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。3、供应商管理库存：是一种战略伙伴之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已经达成一致的目标框架下由供应商来管理库存。背景介绍建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌；2001年，美的转制为民营企业；2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米；营销网络遍布全国各地，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。人物简介何享健，男，1942年出生于广东顺德，美的集团的创始人，现任美的首席执行官。1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动美的进行股份制改造；1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。他热心慈善事业，在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上，广东美的集团排在第30位，是佛山市唯一上榜的慈善企业。荣登2009清水湾胡润百富榜第17名；2008胡润百富榜第12名。①使命★为人类创造美好生活★为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富②愿景●做世界的美的●致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。美的主要产品零库存管理零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存管理：它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下所采取的一种特殊供给方式。实现途径：1、无库存储备2、协作分包方式3、采用适时适量生产方式4、按订单生产方式5、实行合理配送方式(1)采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物(2)采用集中库存的方法向用户配送货物(3)采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物供应链电子商务供应链电子商务是指借助互联网服务平台，实现供应链交易过程的全程电子化，彻底变革传统的上下游商业协同模式。供应链电子商务的作用１、实现供应链业务协同：可以完善企业的信息管理，通过平台帮助企业快速的实现信息流、资金流和物流的全方位管理和监控。同时，利用供应链电子商务可以把供应链上下游的供应商、企业、经销商、客户等进行全面的业务协同管理，从而实现高效的资金周转。2、转变经营方式：供应链电子商务可以帮助企业从传统的经营方式向互联网时代的经营方式转变。随着互联网技术的深入应用、网上交易习惯的逐渐形成，使得企业的经营模式也需要相应转变，借助供应链电子商务平台，可以帮助企业分享从内部管理到外部商务协同的一站式、全方位服务，从而解放了企业资源、显著提升企业的生产力和运营效率。1、在线订货企业通过ERP将产品目录及价格发布金蝶友商网在线订货平台上，经销商通过在线订货平台直接订货并跟踪订单后续处理状态，通过可视化订货处理过程，实现购销双方订货业务协同，提高订货处理效率及数据准确性。企业接收经销商提交的网上订单，依据价格政策、信用政策、存货库存情况对订单进行审核确认，以及后续的发货及结算。2、经销商库存通过经销商网上确认收货，自动增加经销商库存，减少信息的重复录入；提升了经销商数据的及时性和准确性；通过经销商定期维护出库信息，帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息，消除牛鞭效应，辅助企业业务决策3、在线退货企业通过在线订货平台，接收经销商提交的网上退货申请，依据销售政策、退货类型等对申请进行审核确认，经销商通过订单平台，实时查看退货申请的审批状态，帮助企业提高退货处理效率。4、在线对账通过定期从ERP系统自动取数生成对账单，批量将对账单发布网上，经销商上网即可查看和确认对账单，帮助企业提高对账效率，减少对账过程的分歧，加快资金的良性循环。美的物流改革之路1、98-99年虚拟物流中心空调、风扇这样那个季节性的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国的100多个仓库里，有时一个仓库甚至是只存两三种的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998-1999走出了物流完善的第一步：开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现代物流环节中不合理方面，并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所以日常销售的仓储运输要求为最高目标。虚拟物流中心的主要工作：●仓库整合：开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储之路。●与第三方物流公司的集中的业务联系：在不改变刚签订的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实行统一标准管理。●物流业务流程及规范的标准化：制定流程、规章、职责等；2000-01年神来之笔的安得物流在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。安得的出现使得美的公司总部的物流公司的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理。由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降立了10%。02年以来开创时代的第四方物流2002年以来11月1日，美的企业集团旗下的威尚科技产业发展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。这家注册资金仅为160万人民币的新公司甫一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。其定位在“为客户提供高端”的“第四方物流”——这在国内物流业尚属首次。第四方物流公司本身可能，或者说现在只是个概念。但这是一个信号，标志着美的公司将以高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供全方位最佳的客户物流服务。从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%——20%美的与格力的区别从业务结构、市场份额、财务数据来看，格力电器和美的电器各有千秋：格力电器在内销市场更强，美的电器在出口市场和商用空调市场份额更高；格力电器现金流状况更好，而美的电器在存货周转率更高；另外美的电器法人治理结构稳定性强于格力电器。格力电器强调诚信，强调“工业精神”，从而注重自主研发投入，严格控制产品性能和品质，为客户创造价值。格力电器给予基层员工较高的待遇和较稳定的工作机会，一线员工技能熟练，为公司产品品质的提高奠定了良好的基础。十年的可靠性研究加上严格的管理，使得格力产品品质比国内其他空调企业要高出一个档次。自主研发投入则使格力家用空调匹配技术领先于日本、美国空调企业，在商用空调高端技术领域打破日本、美国企业的封锁，并在某些产品和技术上具有领先水平。对诚信的执著则使得格力在渠道选择上也强调厂家和商家的合作共赢。美的电器首先强调的是开放，是立足于企业自身的企业文化，强调自身文化的多元性和开放性，促进公司内部的协调运作，为公司长期稳健发展奠定良好的基础。企业领导人的职业经理人心态较重，短期盈利增长压力较大。注重自身的企业文化，使得美的在产品品质方面注重程度弱于格力电器。注重短期盈利增长也使得美的在技术方面的投入和积累不足。与格力电器相比，更多依赖大卖场则使得美的不能获得渠道的主导权，导致家电产品盈利能力弱于格力电器。主要体现在：一、产品美的：制冷家电（家用空调，中央空调，冰箱，冰柜，洗衣机），生活小家电，厨卫家电，个人护理，其它产品，其中空调业务占主营收入70%左右。格力：家用空调，中央空调，占主营收入90%左右。二、市场美的：国内70%，国外30%——136亿（09年）格力：国内80%，国外20%——58亿（09年）三、2009年空调销售额和营业利润美的：销售额320亿，营业利润72亿格力：销售额383亿，营业利润95亿四、研发美的：研发投入相对较小，核心部件来自国外供货商格力：自主研发，基础研究，投入巨大（09年投入20亿），专利3000项五、营销模式格力：生产商——区域销售公司（与代理商合资成立）——专卖店——“4S+1”店美的：生产商——代理商——大卖场/专卖店六、管理理念格力：创新永无止境（合理化，科学化，标准化，网络化）美的：集权有道分权有序授权有章用权有度七、国内市场份额格力：40%左右美的：20%左右八、管理层格力：薪酬高，股权激励，董事长朱江洪技术背景出身，总经理董明珠管理有道（女强人）美的：无股权激励，薪水相比格力不高而最近的一项数据调查显示，让美的的高层领导备为关注。受益于变频空调和中央空调的高市场占有率，美的空调的营收和净利润两项指标首度动摇了格力保持了10年的空调霸主地位。据统计，今年上半年，美的电器总营收390.25亿元，净利润17.89亿元；格力电器总营收249.57亿元，净利润15.73亿元。美的空调及零部件营收258.55亿元，比格力的229.72亿元高出近30亿元。海尔的优势是经营全球化，跨国公司框架基本形成，产品大大小小的家电俱全，质量上有保证，服务堪称一流。美的则主要优势在白色家电，特点是在厨卫品种上更加具有竞争力。海尔与美的各自的优势美的实施VMI的具体措施1、美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片，运输距离长的外地供应商一般都会在美的这个仓库里租赁一个片区，并把零部件放存到里面储备。2、美的通过ORACLE的ERP与供应商建立了直接的信息平台。3、美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。4、订单集成和系统集成。Oracle公司简介Oracle是世界领先的信息管理软件开发商，因其复杂的关系数据库产品而闻名。Oracle数据库产品为财富排行榜上的前1000家公司所采用，许多大型网站也选用了Oracle系统。Oracle公司是全球最大的信息管理软件及服务供应商，成立于1977年，总部位于美国加州Redwoodshore。Oracle公司现有员工