第三章企业集团战略与管理控制体系

1第三章企业集团财务战略与管理控制体系§3.1企业集团战略§3.2企业集团财务战略§3.3企业集团管理控制体系2§3.1企业集团战略§3.1.1企业集团战略的概念§3.1.2企业集团战略管理过程及特点§3.1.3企业集团战略层次3§3.1.1企业集团战略的概念战略”一词出自古希腊语“将军”(Strategos)，最初是指“将军的艺术”，它具非常浓厚的军事色彩。在战略管理中，对于何为战略有两种并不完全相同的定义：一种是将战略视为计划，即战略是帮助组织达到其目标的一套具体计划，它具有“自上而下”的特征；第二种是将战略视为行动，即战略是一系列行动或决策的模式，它强调战略并非“自上而下”特征，进行计划的结果，而是由一系列细小的决策“自下而上”汇集而成。尽管在战略管理理论上存在上述两种不同的观点，但相对一致的看法是，战略具有整合性，它“决定企业基本的长期目标，以及为此而必须采取的行动和资源分配”它是“为了利用企业核心能力并获得竞争优势而设计的综合、协调的承诺和行动”。4例一:海尔的三个阶段战略第一阶段:84-91年名牌发展战略.只做冰箱一种产品第二阶段:第三阶段:91-98年多元化产品战略.冰箱、洗衣机、彩电、等99-国际化战略.5例二:麦当劳公司战略实例1997年，麦当劳是是全球最大的仪器服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家所有者／经营者进行许可经营。在过去的十年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的仪器质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略优先是持续的增长的产品，在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的要素：6麦当劳公司战略实例每年增加2500家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分特许经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。成长战略只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者（公司、合作伙伴和消极的投资者都不是特许经营权给予的对象）。特许经营战略7麦当劳公司战略实例饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决策，其中70%是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店外，还在仪器商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃乐玛、家庭仓储）和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略首先是在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒畅，如果可靠的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐场所。饭店地点的选择和建筑战略8麦当劳公司战略实例有限的菜单服务项目。提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）。扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、麦肯西、比萨、定位于成年的三明治等），为关心健康的人们提供更多的服务项目。产品线战略饭店经营在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而为顾客提供更热、更美味的食物，同时，速度更快、服务更准确。9麦当劳公司战略实例大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。用罗纳尔多·麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。在儿童中制造一种幸福和兴趣的气氛。促销、营销和销售10麦当劳公司战略实例人力资源和培训在任何一店点提供公平、非歧视性的工资，为员工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间。雇佣那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感动顾客；尽快地提升有前途的员工。在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训（在伊得洛伊、德国、英国、澳大利亚和日本，汉堡包大学每年都用22种语言培训5000多名学生）。11麦当劳公司战略实例社会责任积极承担社区责任——支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越。赞助罗纳尔德·麦当劳屋（1995年年末，有168个罗纳尔德·麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）。提高员工的多样性，提倡自愿的肯定行动，促进少数者对特许经营权的拥有（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%）。采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例。把麦当劳产品的营养信息提供给顾客。12§3.1.1企业集团战略的概念企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于：第一，明确未来发展方向。战略的价值在于明确集团未来的发展方向。第二，明确战略目标及实现路径。清晰且可实现的战略目标是增强企业信心、鼓舞员工斗志、激发员工激情的重要步骤；同时，企业集团战略还能明晰实现目标的正确方法（如经营定位、管理思路和措施、资源配置方案等）。第三，强化沟通。战略使企业集团各管理部门、总部与下属成员单位协调一致，它不仅明确企业集团具体业务发展计划，更重要的是，通过战略制定能强化组织间沟通和对集团战略的高度认同，从而将企业集团作为一个整体进行协调运作，并最终实现集团目标。13§3.1.1企业集团战略的概念第四，资源整合。战略能够帮助企业集团更好地整合资源，从而高效利用资源。第五，规避经营风险。战略在某种程度上是一种对未来业务及其方向的“取舍、”，有进有退，不留恋一时的成功或失败；另外，战略还需对企业集团未来发展中可能存在的经营、管理风险进行预见，提出风险防范预案，从而有助于规避风险。14§3.1.2企业集团战略管理过程及特点§3.1.2—1企业集团战略管理过程§3.1.2—2企业集团战略管理特点15§3.1.2—1企业集团战略管理过程战略管理过程战略分析战略选择与评价战略实施与控制16§3.1.2—1企业集团战略管理过程1．战略分析战略分析是指对企业集团内外环境因素分析、评价，预测环境的未来发展变化和势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。战略分析中的外部因素、通货膨胀、技术因素、法律规范程度、企业所处行业发展前景境及条件分析则指为实现战略目标所具备的组织能力，包括生产分销能力、财务实力与筹资能力、研究与开发能力及新产品上市管理权威与管理能力等。战略分析的结果是形成集团层面具有现实性、可操作性的战略目标。17§3.1.2—1企业集团战略管理过程2．战略选择与评价战略选择与评价即进行战略决策。战略决策至少包括：第一，专业化与多元化选择，以确定企业集团的经营主业及发展方向。第二，行业进入标准选择。即确定或判断新行业进入标准，如行业预期增长率、行业平均预期收益率等。对于想通过并购方式进入某一行的企业集团而言，行业进入标准选择是确定目标公司的关键。第三，竞争战略选择。企业集团一旦选择进入某一行业，则需着手对该行业内的竞争对手状况进行分析，明确优劣势，最终选择竞争战略（如成本领先战略，或者产品差异化战略）。18§3.1.2—1企业集团战略管理过程3．战略实施与控制战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。战略实施与控制主要包括：第一，制定职能战略及行动方身并付诸实施。第二，组建战略行小组。第三，战略反馈与战略调整。19§3.1.2—2企业集团战略管理特点战略管理特点全局性高层导向性动态性20§3.1.3企业集团战略层次企业集团战略层次集团整体战略经营单位战略职能战略21§3.1.3企业集团战略层次集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核心是明确集团产业发展方向及战略目标。从管理角度，集团整体战略的管理主要涉及以下内容：第一，明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目标；第二，进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或路径（如新建或并购）；第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线，并对各项业务的竞争策略进行评估；22§3.1.3企业集团战略层次第四，把控各业务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势；第五，集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、产品线进行有效配置（如在战略上加大对战略优先发展的业务线、产品线等的投资力度）；第六，对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调整或修正竞争战略；第七，审核并确定集团总部各职能部门（如人力、财务、研发、市场等）的职能战略并进行调整。23§3.1.3企业集团战略层次从本章引导案例可知，中国海油是一家主业突出的企业集团，突出“能源”这一核心产业，且在“能源”这一产业下，集团内部形成了非常明确的业务线（上游业务、中下游服务、专业技术服务、金融业务、其他业务）。作为一家专业化大型企业集团，其内部各部门服务线之间保持着纵向一体化的“联动”格局，从而使企业集团成员单位之间能产生合理有效的“业务协同”，并通过交易内部化来降低集团经营成本，提高企业集团整体效率效益。24§3.1.3企业集团战略层次（二）经营单位级战略经营单位级战略又称为事业部（或子公司）战略或竞争战略。其战略管理重点是：第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。主要有低成本战略、差异化战略两种。第二，制定详细的战略实施方案（行动方案或举措等），并对外部环境变化作出快速反应。第三，统筹经营单位内的职能部门战略。25§3.1.3企业集团战略层次（三）职能战略职能战略由集团总部主要副总裁提出，并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。它主要包括：第一，制定职能范围内的行动计划，以支持集团整战略或经营单位级战略；第二，提出并实现职能部门的业绩目标；第三，与其他职能部门行管理协调，追求管理一体化；第四，对下属职能部门的工作方案进行评估或提出建议，协助其工作落实，并在职能部门的范围内进行管理统筹。26§3.1.3企业集团战略层次从中国海油总部战略实施看，“协调发展、人才兴企、科技领先和低成本战略”是该团战略目标实现的根本。在这里，“人才”、“科技”等构成了该集团各项职能管理中最核的管理要素，而“低成本战略”则是该集团各业务线的核心竞争战略（经营战略）。27§3.2企业集团财务战略§3.2.1企业集团财务战略内涵及制定依据§3.2.2企业集团财务战略分类§3.2.3企业集团财务战略实施条件28§3.2.1企业集团财务战略内涵及制定依据企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等）所作的总体部署和安排。29§3.2.1—1企业集团财务战略的三重含义在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者是财务文化；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等。具体地说，企业集团财务战略包括以下层次。30企业集团财务战略包括以下层次企业集团财务战略包括以下层次集团财务理念与财务文化集团总部财务战略子公司（或事业部）财务战略可持续发展的增长理念协同效应最大化的价值理念数据化的管理文