某公司人力资源现状与发展报告(ppt 44)

人力资源的现状与发展2一、公司人力资源结构分析1.学历分布2.年龄分布3.地域分布4.性别分布5.工龄分布3学历分布高中10.28%小学15.98%初中70.28%大专1.79%本科1.51%硕士0.17%学历硕士本科（包括双学位)大专高中及中专初中小学及以下总数327321841257286比例0.16%1.51%1.79%10.29%70.26%15.99%4年龄分布50岁以上6.43%40-4915.04%20-2935.66%30-3925.54%20岁以下17.33%年龄层次20岁以下20-2930-3940-4950岁以上总数310638457269115比例17.33%35.66%25.54%15.04%6.43%5地域分布湖南2.23%湖北2.68%四川4.08%贵州2.01%河南37.82%浙江31.23%安徽14.13%重庆2.18%其它地区1.12%广西0.45%云南0.56%江西0.78%陕西0.73%地域河南浙江安徽四川湖北湖南重庆贵州江西陕西云南总数6775592537348403936141310比例37.84%31.25%14.14%4.08%2.68%2.24%2.18%2.01%0.78%0.73%0.56%6性别女男总数1471318比率82.22%17.18%男17.78%女82.22%性别分布7销售人员0.82%文职类人员5.09%生产操作人员64.89%生产辅助人员26.01%管理类人员3.20%类别生产操作人员生产辅助人员管理类人员文职人员销售人员总数1033414518113比例57.74%23.14%2.85%4.53%0.73%四大类员工构成8管理比率基层管理者,27.69%中层管理者,41.54%扇面7,高层管理者,30.77%层级高层管理人员中层管理人员基层管理人员总数202718比率30.77%41.54%27.69%9总体结论1、人员结构中年龄比例合理，地域分布中河南、浙江已超过26%的比例，其中两省比例达68%以上，学历构成初中及初中以下达86%（含小学16%），对员工技能培训、操作一致性提升加大了管理难度。2、管理人员比例为1：1.35：1.5,离1：5：25的管理层级规律有较大的差别,其中中高层的定义对结果有较大的影响.生产辅助类员工整体人数较多,从一个程度上讲说明我们对生产的控制能力较弱.理想中的管理层次,稳定的三角形我们现实的管理层次,近似于正方形10二、公司人力成本分析1.人工成本2.人工成本含量3.人工成本含量分类4.2006年人工成本结构5.关于人工成本几大核心数据7.劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状8.劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的联系9.劳动分配率与人事费用率11人工成本人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。以下统计中的一定时期均指自然年度。按照振德实际的生产经营，人工成本范围包括：员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育培训费用、劳动保护费用、公司为员工支付住房费用和其他人工成本支出。其中，员工工资总额是人工成本的主要组成部分。122004年2005年2006年2007年1至8月工资总额1700.392104.542655.581908.28社会保险等费用70.4687.33206.98119.17福利费用54.2590.16170.74118.78教育培训费用23.9916.1215.2414.68劳动保护费用17.78.9125.3621.86住房费用6.896.896.894.59其它支出10.83///年度人工成总含量1884.512313.963080.82187.36(1-8月份)2004-2007年(1-8月)人工成本含量分类表单位:万元项目年份132006年人工成本结构分析模型人工成本构成情况分析指标是指人工成本各组成部分分别占人工成本总量的比重。该指标可以反映各组成部分在人工成本中的重要程度；该指标在年度间的纵向比较，可以反映各组成部分在人工成本中所占比重的增减变动趋势；该指标在同行不同企业间进行横向比较可以反映不同企业在人工成本投资方向上的差别。2006年度人工成本总量为3080．8万元，其中构成为：工资总额为86.2％，比2005年下降了4.75个百分点；社会保险费为6.72%，比去年上升2.95个百分点；职工福利费为5.5%，比上年上升了1.6个百分点。工资总额在人工成本中比重下降过快的现象，随着社会保险、劳动保护等刚性支出的加大，预计在07年、08年将会持续。142006年度人工成本比率图例工资总额,86.20%住房,0.22%社会保险,6.72%劳动保护,0.82%福利,5.54%教育培训,0.49%项目工资总额社会保险福利教育培训劳动保护住房总数￥2,666.58￥206.98￥170.74￥15.24￥25.36￥6.89比率86.20%6.72%5.54%0.49%0.82%0.22%152004-2007年(1-8月)人力成本几大核心数据单位:万元2004年2005年2006年2007年1至8月工资总额1700.392104.542655.581908.28销售收入22704.8627886.7830032.505221677.79产品销售成本20003.6523908.4925139.5819403.32年度员工总人数1375(人)1848(人)1706(人)1765(人)成本费用总额22327.3927365.2930191.4822399.97管理费用总额714.921333.191658.591099.31年度人工成总含量1884.512313.963080.82187.36(1-8月份)项目年份162004年2005年2006年2007年1至8月人事费用率8.20%8.30%10.26%10.10%劳动分配率66.88%66.98%77.84%/人均产值（年）16.515.0917.612.28＊人事费用投入产出值12.0512.059.759.91人工成本工资含量90.23%90.95%86.20%87.24%7.49%7.55%8.86%8.79%＊人工成本占总成本含量8.44%8.46%10.20%9.77%＊平均人工成本1.381.251.81.24毛利润增长幅度/47.28%23.00%工资增加率26.68%23.77%26.18%７．７９％＊2004-2007年(1-8月)人力成本指标分析单位:万元17劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状公司平均全员劳动生产率(人均产值)为2004年为16.5万元，2005年为15.09万元，2006年为17.6万元，行业先进值不详；2005年比2004年-0.85%,2006年比2005年+1.67%.年度平均工资2004年为1.24万元，2005年为1.14万元，2006年为1.56万元,行业值不详;2005年比2004年-0.81%,2006年比2005年+3.68%.在2005年,劳动生产率减少的幅度与平均工资减少的幅度的比例为1：0.95，劳动生产率减少的幅度高于平均工资减少的幅度;在2006年,劳动生产率增长幅度与平均工资增长幅度的比例为1：2.20。18工资率增长的速度已明显高于劳动生产率增长的速度，工资的减少与劳动生产率的减少在临界值,但工资的增长相对劳动生产率的增长来讲,已脱离合理的控制范围。总体上工资的增长是必须的,且是有规律性的,但工资的增长应滞后于劳动生产率的增长.在2005年，公司的毛利润的增长幅度比2004上升47.28%,同期工资的增长幅度为23.77%,在较好的范围内,而在2006年,公司的毛利润的增长幅度比2005上升23%,工资增加率为26.18%,工资增长的速度已明显高于公司毛利润的增长速度,超出3.18个百分点。劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状19从企业可持续发展的角度来看，工资的增长应同时满足于以下两点，即：1、工资总额的增长速度应低于利润的增长速度；2、工资总额的增长速度不能超过劳动生产率（以人均产值为衡量）增长的速度。从人力资源规划来看，除了薪酬总额的增长应保持在企业总体增长比例之下外，还应注意分析不同层级的工资分配合理结构及不同层级之间的薪酬增长的合理增长速度。劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的关系20劳动分配率劳动分配率劳动分配率是企业人工成本分析中的一项重要指标,具体是指人工成本占增加值的比重。劳动分配率越高，企业用于积累和更新改造的价值越少，对一个企业来说，发展的后劲就越小。但劳动分配率过低，又会影响员工个人的生活水平。劳动和社会保障部在2005年统计认为，劳动分配率指标控制在50%左右比较合适。近三年振德的劳动分配率分别为66.88%，66.98%，77.84%。21人事费用率人事费用率指人力成本占销售额比重。该指标反应了人力成本的投入产出比，计算的是人力成本投入在企业总收入中的份额，是最能直接反应人力使用效率的一个指标。比率越高,表示员工创造的营业额越低或人事费用越高;比率越低,表示员工创造的营业额越高或人事费用越低。公司人事费用率2004年8.2%,2005年为8.3%,2006年为10.26%;2005年至2006年增幅较为明显,增幅为23.6%。值得注意的是:劳动分配率和人事费用率存在共同的缺陷，一是两者都是价值指标，受价格涨落干扰较大，影响纵向比较的直观性（除非使用不变价格）。二是都是相对指标，不能反映公司工资和福利的分配水平，不能在劳动力市场上显示其竞争力。22三、人力资源各模块现状1.人力资源规划2.制度规范化与标准化3.招聘与配置4.培训与开发5.绩效与薪酬6.员工关系管理7.企业文化23招聘与配置招聘方式：1、一线员工的招聘主要依靠地缘、亲缘、血缘及本地招聘进行。2、管理及文职人员的招聘依托网站、现场招聘会及猎头公司进行。3、二线员工的招聘主要依靠员工内部介绍、车间内部提拔、外来应聘等三种形式。招聘流程：1、招聘的依据以招聘需求申请为准，无相应的年度人力资源规划作支撑。2、招聘面试的分层级面试不详细，现有的招聘管理办法对此无相应的规定。面试的结构性不强，除外销业务员面试时会有英语笔试外，其它岗位均无笔试题库。3、招聘入职后与新员工的入职培训已开始衔接，有相应的培训计划，培训计划以熟悉内部人员和工作流程为主。24招聘评估：1、招聘人均招聘成本分析数据不详。2、不同岗位的填补周期、各种招聘渠道的招聘成功率对比数据不详。招聘与配置的协作性：1、招聘专员不参与新进员工的评价与工作改进建议，对新员工的表现依托于部门评价，HR部门过于被动。在9月份首次述职管理规定实施运行后，这一现象也有所好转，HR部将职员与计时员工的转正评价纳入到受控的范围中来。2、对人才的继任发展（即内部提拔）招聘模块没有关注。HR部门也没有相应的管理活动在体现。25培训流程:1、新员工培训常在入职一月内进行，如9月2日入职的员工在9月25日接受新员工培训，入职培训明显滞后。职员的培训有个人学习计划，但过于统一,针对性不强。2、培训的实施以年度计划为准，有培训签到、相关培训考核记录。培训评估有。个人外训的实施年度计划均有体现，在审批上HR部无法出具有效性意见。在个人外训的内训转化上的相关政策与管理活动不够清晰。3、培训需求的征集为一年一次，作为编制年度计划的依据。年度计划与岗位关联度有，与员工职业生涯发展的关联度弱。4、培训的各种文件记录按9001标准进行，较为完善。需求、计划分解、月度实施、考核与评估成系列化。在评估中无关于培训费用评估。培训与开发26内部讲师与课程库：内部讲师团队没有成立，课程库没有形成。培训活动：以年度计划分解的月度计划为主，多在工作时间内进行。管理人员在业余的培训活动没有形成。培训与发展：培训计划性中与发展的关联度差，针对个人的培训与发展计划书没有。27薪酬与绩效绩效管理：已实施以KPI为中心的绩效管理体系。薪酬分析：有一线员工每个月的薪酬分析。但工资增长与