大众品牌培训5年战略规划项目建议书-final

1一汽-大众大学发展规划、培训体系构建及培训实施项目的思路与设想凯洛格管理咨询公司北京,2007-5大众品牌培训5年战略规划项目21.本项目建议书为凯洛格管理咨询有限公司（以下简称“凯洛格”）与一汽-大众销售有限责任公司（以下简称“一汽-大众”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2.凯洛格拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经凯洛格书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3.对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对凯洛格造成的经济损失，凯洛格保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；4.对本项目建设书如有任何疑问，请与凯洛格联系，项目负责人：王玥（Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile）13910132946，（Email）[e-mail]联系人：黄子芮（Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile）13381082129，（Email）[e-mail]保密和版权声明3该项目建议书基于我们对一汽-大众需求提出的初步设想。这些初步设想是在对一汽-大众极其有限的了解基础上提出的，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合一汽-大众实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合一汽-大众的咨询方案。重要说明4目录A.凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解B.大众品牌培训5年战略规划思路及行动方案建议C.项目组织与凯洛格项目团队介绍D.项目周期及项目报价附件1：凯洛格企业大学咨询中心简介附件2：凯洛格企业培训体系项目的部分案例演示5A.凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解6一汽-大众一年多来的营销变革取得了初步的显著成效，扭转了早前销量与市场份额的下跌，重新回到中国汽车市场的领先地位数据来源:中国汽车工业协会•营销变革措施•设立战略业务单元（SBU）•调整组织架构•统一终端零售价•管理和培训经销商网络•建立订单式体系•改革营销与售后服务体系•改革薪酬体系•2006年一汽-大众取得了显著的成绩300118277097341200200420052006•在销售业绩方面，一汽-大众2006年销售量达34.12万台，比2005年增长了23.1%，比2004年增长了13.7%•在市场方面，一汽-大众2006年市场占有率为13.2%，也比2005年增长了4.5个百分点，比2004年增长了0.4个百分点72007年实施新的营销变革规划与措施，将一年来已取得丰硕成果的营销变革提升到全新的高度，这对一汽-大众的核心能力提出了更高、更全面的要求•成为中国最优秀的汽车合资企业•成为员工眼中最具吸引力的公司调整组织架构设立NSC区域事业部成立汽车金融衍生服务部门成立新的管理层区域战略规划职权构建包括信贷、保险、租赁和二手车业务在内的汽车金融服务体系精简组织机构区域财务控制职权提升决策能力和执行力整体经营，决策前移，提升体系能力战略变革目标8为了实现成为国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力公司的战略目标，一汽-大众需要建立一个高效能的培训体系与之匹配课程体系讲师体系运营系统2.培训规划1.培训需求3.培训管理4.培训评估5.知识管理•基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系•以领导力提升为导向的一汽-大众“五级”领导力培训课程体系•选聘与培养机制•激励与管控机制•认证与考核机制9目前,企业大学作为一种高效的培训模式，已经逐渐融入许多企业的整体发展战略中，成为企业可持续发展的重要支持力量和源泉400160020001988年1998年2003年2006年2010年美国企业大学数量增长进程描述•在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增长。2003年，企业大学超过了2000家•全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，财富500强的企业有70％都建立了自己的企业大学（研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学等•到2010年，全球企业大学的数量将会超过美国认证大学的总数（现在这个数量超过了4200所）？10企业可持续发展的重要支持和力量源泉来源于企业大学的四大功能为企业培养人才提升组织智能，适应变革传承文化，形成一致理念整合价值链企业大学的四大功能•向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验•减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一•有效提升企业基于产业链的竞争优势•通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一•提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认同企业的文化，包括企业的核心价值观、使命、经营理念和战略•作为组织型学习的最佳手段，是提升企业学习能力和组织智商的不二法门，由组织型学习升华为学习型组织•使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革能力•学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证11Toyota的最佳实践表明，建设与企业发展战略和能力要求匹配的培训体系可以有效支撑企业战略的实施培训基地•丰田工业技术学园（日本，全球生产培训中心，每年有5000名日本本土生产人员以及数千名海外员工来此培训）•丰田汽车销售公司进修中心，建成于1974年，从一线挑选讲师，两年轮换，标准化教材。•在中国，与国内27所技校合办T-TEP培训中心，提供标准的丰田培训认证•2006年设立沈阳中国汽车工业丰田金杯技工培训中心，累计投入1.3亿元人民币•在北京、广州、上海建设有专门的售后服务培训中心课程体系•TEAM21课程体系，强调在规定时间内完成标准的技术操作，注重学员实际动手能力的训练•内部ICT调动机制，定期选派有经验的员工赴日总公司研修，参加世界各地会议。•层级培训，其内容为丰田工作方法（TBP）。TBP是由日本丰田开发，并在全球推广的工作方法课程，核心为丰田的问题解决法，目前已开发出TBP1和TBP2两个级别。培训需求管理•为生产线工人，销售人员，售后人员，管理层等不同层次的不同对象提供专门的培训计划。•对于团队或公司需求，立项，由项目专员来负责，为其定制培训计划•除了新员工的入职培训以外，对于销售型企业，还进行市场营销的培训与层级培训。战略合作•2006年6月中国教育部与日本丰田汽车公司、丰田汽车(中国)投资有限公司和一汽丰田汽车销售有限公司在北京签订《中华人民共和国教育部引进日本丰田汽车公司TEAM21一级、二级课程合作协议书》•与全国27所技术学校签订T-TEP培训合作项目•与清华大学公共管理学院共同建立了产业政策和环境治理研究中心。•丰田公司坚持“造车先育人”的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力12Toyota工业学院(日本本土)是丰田汽车培养生产技术人员的核心机构学园硬件设施概况高等部（三年制）•机械工程高校学位•丰田车型专业知识•多种职业认证证书专门部（一年制）•一年制实习教育•从基础到实践的提升•丰田公司资深员工的直接指导•丰田最新的教育设备•丰田奖助补贴毕业进入丰田就业资源来源:丰田公司，凯洛格整理13自1994年起，Toyota在中国导入T-TEP项目与本土汽车维修学校合作办学，预计到07年底全国将有27家T-TEP合作学校•T-TEP(TOYOTATECHNICALEDUCATIONPROGRAM)资源来源:丰田公司，凯洛格整理14上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合的方式，以上海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地四个区域培训基地：•上海培训中心•天津四联•烟台东岳厂•广州南菱通15此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中心合作，开展相关的培训业务培训中心主要目录介绍•计算机和IT•汽车技术•高级工、技师类技能培训•领导艺术与管理技能•人力资源管理•生产与物流管理•精益生产系列•质量管理培训•会计与财务管理•营销管理•德尔福——清华研究所培训课程•外语培训上汽汽车工业培训中心组织架构1616DocumentnumberGE中国培训发展中心立足于培训各个级别的内部员工，并非常有选择性地为其战略性客户进行培训•GE中国培训发展中心的架构GE总部•公司普通课程－领导力课程－专业技能课程－职能类课程－文化/举措课程•学习咨询－客户咨询－并构企业培训－培养优秀讲师GE各业务部门•业务课程－产品相关课程－市场相关课程－补充总部的课程•总部设计－业务部门讲授的相关课程中国及亚洲学习领导委员会资料来源：外部访谈1717Documentnumber在内部讲师管理上，GE以JackWelch为表率，在管理层中形成了一种以在培训中心授课为荣的良好氛围GE中国区培训组织架构描述•首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报，培训发展中心与人力资源部门平级•除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定期地请一线的高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课，只有10-15%的外部讲师•全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再回到业务部门，这取决于讲师对个人发展方向的不同选择•兼职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形成了一种价值观，即通过授课能够得到精神上的满足感，对个人的名誉也有很大提升•外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变化发展；有些是在某一领域非常突出的，因此GE会请其来授课；大多数为来自美国的咨询顾问GE中国区董事长首席教育官(ChiefLearningOfficer)人力资源部部长中国培训发展中心10多名全职人员外部讲师内部兼职讲师•在担任GE领导人的21年间，杰克•韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过直接沟通资料来源：外部访谈1818DocumentnumberGE的培训项目管理机制为GE员工及其客户提供了全球统一定制的培训教育项目•每个项目/课程由一位全职的项目经理（ProgramManager）来负责项目的内容、老师的配置及试讲•项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，或请兼职讲师来讲授课程的一部分内容•可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程拿来，然后根据中国市场的实际情况做小幅度的调整•如领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“韦尔奇领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几乎一半以上都由公司领导讲授，杰克•韦尔奇带头亲自授课项目经理A领导力课程商业培训课程……讲师A讲师B讲师C讲师D讲师E……项目经理B培训项目管理结构描述资料来源：外部访谈1919DocumentnumberGE中国培训发展中心实景GE中国技术中心GE中国培训发展中心所在地管理培训教室阶梯教室活动室资料来源：外部访谈20一汽-大众销售公司目前已经具备和拥有一定的培训基础和资源培训状况•培训由业务支持部门负责•没有专门的企业大学或培训中心，目前场地主要是大众汽车（北京）中心•对经销商进行全方位的在职培训，为经销商提供专业业务人员，提高广州每一家经销商的销售业绩培训板块与形式•课程类别：6大类，28门新进人员培训职位别培训职能别培训专业技术技能特殊技能培训职业发展培训•培训形式：内部，排外，部门培训硬件设施21但与国际其他知名企业的培训部门或企业大学比较而言，在“硬/软件”方面均有较大的提升空间[示例]数据来源：凯洛格研究中心成果，一汽-大众培训中心得分为凯洛格估测评价指标培训基地基础建设培训战略定位课程体系建设与课