某钢铁集团公司发展战略研究

1某钢铁集团公司发展战略研究21绪论1.1研究背景随着我国经济多年来持续的强劲增长特别是建筑和基础设施投资的猛增，中国的钢铁需求自1980年以来增长了4倍多。尤其从2002年开始，钢铁市场需求强劲，钢材价格猛增，带动了一轮投资钢铁的热潮，国内的众多钢铁企业都取得了优良的业绩。中国目前处于重化工业时期，“世界制造中心”地位使一些大量消费钢材的资金密集型产品(包括汽车、造船、电力设备、重型机械、精密机械等行业)制造能力向国内转移,消费升级以及中国城市化进程的加快使房地产行业得到长期快速发展，而上述行业对钢材的消费量占总消费量的85%左右，其中房地产，汽车行业的增长路径决定了钢材的增长路径，因此未来十年房地产汽车的消费仍将带动钢材需求量的快速增长。中国钢铁企业已具备相当的规模优势，成本优势，和技术优势。在2005年世界按产钢量排名前100名钢铁公司中中国有20家钢铁公司进入了产钢量前100名，而本文所要研究的某钢铁集团公司也跻身其中。从世界钢铁产业的局势来看钢铁产能过剩是不争的事实，发达国家的钢铁产能正逐步向我国转移。我国已经加入了WTO，钢铁关税水平正逐年下降，各种非关税壁垒也在渐渐消除。中国的钢铁企业正一步步走进全球化的大市场中，这里有机会也有威胁，同时铁矿石、焦炭等原材料价格也大幅提升，对进口矿石依赖度很高的中国众多钢铁企业，这无疑造成相当大的成本压力。如何化解这种压力保证企业的业绩和长期稳定的发展是摆在众多钢铁企业面前的难题。尽管中国已是钢铁生产大国，但许多结构性矛盾依然非常突出，且还有进一步加剧的趋势。影响了钢铁工业竞争力的提高。一是产业集中度低，产业组织的过度分散和竞争，导致资源配置不合理和产业组织的效率低下。二是产品结构不合理。钢铁产品的板带比低，长材产品比例偏高。三是技术创新能力不强。四是钢铁产能低水平过度膨胀。中央政府也在积极制定政策，对钢铁产业的结构、布局进行规划和调3整。我国第一部钢铁产业政策《钢铁产业发展政策》已经国务院审议并原则通过，这将有利于我国钢铁行业平稳、持续、健康地发展。1.2研究目的和意义企业在未来将面临激烈竞争，特别是中国加入WTO之后，中国的企业将面临新的挑战，也迎来新的机遇。中国传统国有大企业是在特定的历史体制条件下成长起来的，在市场经济条件下需要不断地变革调整以适应竞争的需要。如何提高企业的竞争力以及设计怎样的发展战略是国有大企业面临的选择，这就需要国有大企业根据竞争的环境、产业发展的趋势和自身的条件进行研究，并选择适应企业自身情况的发展战略。随着世界科技和知识的不断发展与更新，企业的管理也在不断地推陈出新。战略是企业管理的重中之重。探讨不同的企业发展战略，并借鉴他人的管理理论和管理方法，可以达到“他山之石,可以攻玉”的效果，以战略去赢得竞争优势，能够为企业的成长创造一个新的发展天空。本文将从国内一家钢铁企业--某钢铁集团公司的发展战略及生产经营中的各个层面出发并结合国内钢铁企业的现状，对某钢铁集团公司发展战略的制定进行分析，对实现竞争战略，打造核心竞争力的方法与对策提出建议。42相关研究成果综述2.1五种竞争战略按战略确定的重点不同来划分，企业竞争战略可分为:成本领先战略、差异化战略、目标集中成本领先战略、目标集中差异化战略及最优成本战略。这五种竞争战略的关系如图1所示:被追求的竞争优势成本领先差异化市广泛的场购买者目狭窄的标购买者图1五种一般竞争战略⒈成本领先战略。建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，最大限度减小研发、服务等方面的成本费用。尽管质量、服务等方面不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均水平的收益。⒉差异化战略。服务商应不断进行创新，以避免大众化，满足客户个性化需求，追求产品和服务的高品质和卓越性，使客户对品牌产生忠诚，差异化战略通过更高价格来弥补高成本从而提高总利润。当服务产品存在差异，客户对提高技术意愿很强，市场竞争主要集中在不断推出新产品特色时，差别化战略最有效，由此带来竞争格局发生变化。⒊最优成本战略。与低成本战略相比，当客户对产品和服务的要求更多时，最优成本战略的优势大；与差别化战略相比，当客户对产品和服务的价格更敏感时，最优成本战略优势同样显现。客户对服务质量和价格同时敏感时，且产品标准化属性不能满足客户个性化需求时，此战略最奏效。⒋目标集中成本领先战略与成本领先战略主要区别在于目标集中成本领先战略将注意力放在行业的某子(细分)市场，子市场以地域或产品专业成本领先战略差异化战略目标集中成本领先目标集中差异化最优成本战略5属性来划分。在确定的子市场内企业有能力获得低成本优势，但不一定在其他市场有此优势。⒌目标集中差异化战略与目标集中成本领先战略一样，更专注与整体市场中一个专一的狭窄部分，只是更注重为客户提供符合其特殊需求和品位的产品和服务。当行业大市场中竞争者数量激增，行业市场裂化成更多的专业的、特殊需求的子市场时，企业开始关注向目标集中战略转变，更注意以低成本或差异化向众多的子市场提供优质服务，以在子市场的商誉和实力抵御挑战者，逐个占领市场领域，获取更大市场份额。2.2企业核心能力理论2.2.1企业核心能力的含义核心能力的概念最早是由美国人C.K普拉哈拉德和英国人加里·哈梅尔在20世纪90年代初提出的。他们在1990年发表在《哈佛商业评论》上的题为“公司的核心能力”的文章奠定了核心能力理论的基础。这篇文章从企业内在成长的角度分析了企业取得竞争优势和保持持续竞争优势的源泉，指出企业核心能力是企业保持持续竞争优势的基础。从而提出了一种新的企业战略管理理论。随后这一研究引起了人们广泛的兴趣。无论理论界和实业界都投入了对核心能力的研究和实践。现在，企业核心能力不仅成为企业理论研究的热点问题，而且成为企业竞争与发展的重点问题。根据C.K.普拉哈拉德和加里·哈梅尔最初的观点，企业的核心能力是企业内部掌握的独特技能和技术的集合(如开发独特产品和服务，发明独特工艺或技术，以及独特的营销手段的能力)，使企业具有排它性的竞争优势并能向客户提供独特的利益。但是自从他们两人的经典文献发表以后，众多的人参与了对核心能力理论的研究和讨论，形成了百家争鸣的局面，出现了众多的新观点，极大地丰富了核心竞争力。现在人们对核心竞争力理论的认识和观点大致分为:整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术能力观等八种观点。62.2.2核心能力的基本特征尽管人们对核心能力的含义的认识还有相当大的差异，但是人们对核心能力的认识还是具有共同性的。总体上说核心能力就是一种处于竞争中的成功企业所具有的，能够为公司长期繁荣作出贡献的技能集合体。此技能集合体具有三个基本特征:1、特质性和难以模仿性核心能力必须是能使公司处于独一无二的位置上，并为顾客提供独特利益的东西。这种能力应当产生于组织内部的知识、技术、技能和资源，根植于企业特定的组织结构与文化之中，是组织的知识、技术、技能和资源的协调结合的结果。这是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，是“偷不去，抢不来”的，其他企业难以模仿。2、显著的价值优越性核心能力不仅仅是提高企业的生产经营效率，或单纯降低成本，或增强新产品开发能力，而且更重要的是能够使企业在创造价值方面比竞争对手更卓越，具有更大的优势。最终，核心能力就能保证企业为顾客提供独特的价值和利益。这种竞争优势又能保证公司处于独一无二的位置上而获得成功。3、广阔的延展性核心能力是一种知识、技术和技能等因素的有机协调的组合，因此它在使用中不会象实物资产一样因使用而损耗，相反，核心能力只会在使用中得到加强，并迅速延展到各种功能领域。一个企业一旦培育了核心能力它就可以迅速把这种核心能力应用到新技术开发、新产品的开发和新市场的开拓中去。从而培育起企业的竞争优势。核心能力的这种延展性最终会为企业提供一个成功开发的市场。2.2.3核心能力的培育途径培育企业的核心能力至今仍然是一个热点也是难点。尽管还没有一套被人们所普遍接受的，行之有效的办法，但是，从人们对核心能力含义的认识上可以看出，至少己经达成了一些共识，为我们研究培育核心能力的7途径提供了一些思路。1、整合优化的结果核心能力的培育并不是能够通过某一项发明创造的成功，某一种新产品开发的完成，或实施某一项技术改造，或实施某一个市场开发战略就能一下子培育起来的。核心竞争力是靠企业的多种知识与能力、技术与技能、资源与管理等方面的有机协调优化整合的结果。2、知识技能的学习与积累核心能力是企业长期积累的学识和技能，是企业所拥有的最重要的优势资源和资产。它包括员工个人的知识技能水平与结构，以及企业员工的整体素质与知识技能结构。这些知识技能的学习与积累的方式是通过培训、对外合作以及在实践中摸索。企业在长期发展过程中通过不断创新，积累起来的经验是企业的宝贵财富。丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。3、技术体系的完善核心能力是由一系列配套的技术专利、技术决窍、设施装备、技术规范组成，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统。它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。要培育核心能力建立完善的技术体系是必要的。4、建立有效的管理机制建立核心能力就是要求有一整套有效的管理机制来保证。这套有效的管理机制应当包括:一是制度管理机制，建立一套解决问题的规范。二是文化管理机制，形成独特的企业文化和价值观。三是创新管理机制，建立激励创新的机制。四是质量管理机制，保证质量达到预定的管理目标。5、着力于培育关键领域和关键环节的核心竞争力企业生产经营中的关键领域和关键环节是企业间竞争的焦点。企业要拥有核心能力就首先要在关键领域和关键环节上拥有竞争优势。因此培育核心竞争力要重点创立在顾客主要关注的领域、企业供应链的重要环节、研究与开发部门、营销和渠道等领域的优势。82.3产业景气--战略群组--核心能力模型企业发展战略的选择基于对竞争优势的分析。从20世纪80年代中期至90年代末期，学术界和企业界围绕企业竞争优势的获取机理，进行了激烈的论争。基本观点可以分为两种:第一种观点认为，企业的竞争优势来源于产业结构。这一派的代表人物是哈佛商学院的波特。第二种观点认为，企业的竞争优势来源于企业内在的核心能力。前一种观点被称为产业分析理论，后一种观点被称为核心能力理论。以波特为代表的产业分析理论认为，“决定企业赢利能力的首要的和根本的因素是产业的吸引力”产业吸引力由五种力量构成，即现有竞争者、潜在进入者、供方、买方和替代品。虽然波特的产业分析理论清晰地勾勒出了决定企业竞争能力的五种力量，为企业制定发展战略提供了极具操作性的方法，但同时也暴露出波特理论的一些不足之处，这就是过于强调产业结构、市场力量等企业竞争的外部环境，忽略了企业的特质，使人们在制定企业战略时往往把企业视为一个“黑箱”。这种思维方式，常常诱使企业进入到一些利润虽然可观但企业本身并不熟悉或缺乏营运能力的行业，结果导致企业战略上的盲目多元化。换句话说，波特的产业分析理论还不能有力地解释，处于同一产业的企业，为什么有的赢利而有的亏损甚至破产。与波特的理论不同，核心能力理论又走到了事物的另一端。核心能力理论打开了企业的“黑箱”用企业拥有的核心能力，有力地解释了企业之间竞争力的差异。但核心能力理论只注重企业自身的竞争能力，忽略了企业所处的产业环境。实际上，如果企业只注重培养自己的核心能力，不遵循产业发展的内在规律，不对拟进入的行业进行科学的分析，纵然内在竞争力很强，也很难取得显著的经营业绩。由此可以看出，无论产业分析理论还是核心竞争力理论，都只是正确地指出了企业竞争优势来源的某一个方面，恰如盲人摸象，一个强调事物的内因，一个强调事物的外因。实际上，真正把握企业竞争优势的来源，需要把以上两种理论有机地结合起来。我国学者李海舰教授提出的“产业景气--战略群组--核心能力”三位一体的企业竞争优势理论，对企业竞争优势的来源给出了更具解释力的说明(见图2)。所谓战略群组，指的是某企业在特定