第16章医院经济管理

国家卫生和计划生育委员会“十二五”规划教材全国高等医药教材建设研究会“十二五”规划教材供卫生管理及相关专业用全国高等学校教材医院管理学主编张鹭鹭王羽副主编薛迪李士雪方鹏骞HospitalAdministration第十六章医院经济管理学习目标掌握本量利分析工具的使用、成本差异分析法。熟悉成本管理的内容、战略成本管理的研究方法、成本决策及其相关的成本概念、经济管理效益评价指标。了解医院经济管理的概念与内涵、成本控制的责任制原则。本章内容第一节医院经济管理概述一、医院经济管理概念与内涵二、医院经济管理范畴三、医院经济管理现况与发展趋势第二节医院经济管理常用的方法和工具一、医院成本管理方法二、医院财务管理方法三、医院审计管理方法第三节医院经济管理效益评价一、医院经济管理效益评价的内涵二、医院经济管理效益评价指标第一节医院经济管理概论一、医院经济管理概念与内涵（一）医院经济管理的内涵─成本与价值医院通过开展一系列的作业活动，形成最终的医疗服务。这一作业集合体在消耗医疗资源的同时也产生医疗价值。（二）医院经济管理的概念医院经济管理就是指医院运用经济手段，对医院全部活动，即医疗服务的生产、交换、分配和消费的全过程,进行计划、组织、领导和控制,合理筹集和使用医院人力、物力、财力资源,使得医院消耗的成本最小而医疗服务的价值最大，即取得社会效益和经济效益的最大化。价值管理成本管理二、医院经济管理范畴（一）医院成本管理医院成本管理是医院经济管理中很重要的一部分，是及时、准确地确认、度量、收集、分析和报告组织与成本相关的信息。其作用是为管理者成功地制定、实施和调整战略提供关键信息，是组织的决策支持系统。成本管理的内容一般包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析、成本控制。医院成本管理成本预测成本决策成本计划成本核算成本分析成本控制1、医院成本预测是成本管理的首要环节，它是根据历史成本资料及其他相关的资料和情况，在市场调查、收入预测、支出预测等一系列预测的基础上，采用一定的科学方法，对一定时期的成本水平及变化趋势所作的科学预计和测算。2、医院成本决策是成本管理的关键环节，是医院根据成本预测的结果和其他相关的资料，利用有关决策的理论和方法进行比较分析、权衡利弊，在多个备选方案中选择最优方案确定目标成本的一项活动。拟定多个方案收集成本信息计算成本数据提出成本决策方案选择方案实施方案评价方案图16-1成本决策的5个步骤成本决策中的成本分类和使用（一）相关成本与无关成本相关成本(relatedcost):与特定方案相联系的、能对决策产生重大影响的、在决策中必须予以充分考虑的成本。无关成本(irrelavantcost):与特定方案无关的、不对决策产生重大影响的、在决策中不需要充分考虑的成本。（二）增量成本和沉没成本增量成本(incrementalcost)是指某一特定决策方案而引起的全部成本的变化。沉没成本(sunkcost)是指由于过去决策结果而引起并已经实际发生的成本。由于沉没成本代表过去的支出,这种支出无论多大,都是无法回收的成本,都不应留恋和惋惜。（三）机会成本机会成本(opportunitycost)就是指因选择最优方案而放弃的次优方案可能带来的潜在收益。机会成本反映在人们进行决策的思维活动中，一旦作出决策,机会成本就产生了；机会成本不能反映在财务报表上,因为并没有发生实际的现金支出。隐性成本（四）边际成本边际成本(marginalcost)是指在一定产量水平上,产量每增加一个单位所增加的成本。边际收益是指产量每增加一个单位所增加的收入。3、医院成本计划是以成本预测与决策为基础，以货币形式预先规定医院在一定时间内消耗水平、成本水平及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施方案，它是在最优成本方案的基础上对方案具体成本费用项目进行预测而确定的，是围绕合理利用各项资源，降低成本，提高经济效益而形成的。4、医院成本核算成本核算是指对企业经营过程中实际发生的成本进行准确记录、合理地归集和计算，以获得成本对象的成本信息。5、医院成本分析是医院根据实际成本资料和其他相关资料，对实际发生成本水平的高低及其产生原因的分析。6、医院成本控制是指在成本形成的全过程中，用一定的标准对成本进行监督或控制，并采取相应的措施使成本能在规定的标准范围内正常地形成，以达到预期的成本目标。一个医院或组织为了成本控制，按照其现有的组织结构划分责任中心，对其责任成本进行核算和考核，并根据考核结果评价其经营业绩，这种将责任中心的成本与经营业绩和利益联系在一起便形成了成本责任制度。建立有效的责任成本制度应遵循一些基本原则，包括可控性原则、一致性原则、激励原则、反馈原则、重要性管理及例外管理原则。（二）医院战略成本管理1、战略成本管理（SCM）的概念是通过对战略性成本信息的提供与分析利用，以促进组织竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。为组织战略服务的具备识别组织竞争优势的能力（关键成功因素：财务性因素、非财务性因素）是通过提供相关成本信息发挥作用的2、战略成本管理的特征既关注成本又关注价值既分析自身成本也分析竞争对手情况，既分析自身价值链又注重分析供应商价值链和顾客价值链3、战略成本管理与传统成本管理的区别成本预测方面成本决策方面成本计划方面成本控制方面4、战略成本管理与传统成本管理的联系不是对传统成本管理的否定具有宏观性和长期性5、战略成本管理的研究方法（1）价值链分析(Value-chainAnalysis)价值链与作业活动波特认为,每一个组织的价值链都由内部后勤、生产经营、外部后勤、市场与营销、服务、采购、技术研究、人力资源管理、基础设施等九种价值活动组成。同行业的每一个组织都以不同的方式完成这九种价值活动,也以独特方式连接这九种基本活动。价值链与竞争优势的来源组织价值链活动还存在于更为广泛的价值系统,这个系统由供应商价值链、组织价值链、渠道价值链和顾客价值链组成。分析和构建组织成本优势还必须将视角拓展到与组织价值链上端相连接的供应商价值链和与其下端相连接的顾客价值链。获取和保持成本竞争优势不仅取决于对本身组织价值链的理解,还取决于对其他价值链的深入理解。（2）成本动因分析(costdriver)成本动因又称成本驱动因素,是指引起成本发生和变化的因素。成本动因分析包括战术层面的作业成本动因分析和战略层面上的战略成本动因。前者主要是将产出量或作业量作为成本驱动因素，例如门诊人次、住院人次、占用床日数等,主要是为日常生产经营中的成本管理服务。战术成本动因主要关注对成本影响更为广泛、持久的影响因素。1987年瑞来将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两类:结构性成本动因(structuralcostdriver)执行性成本动因(executioncostdriver)（三）医院财务管理医院财务管理是指对医院有关资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、组织、控制、指挥、协调、考核等工作的总称，是医院组织资金活动、处理同各方面财务关系的一项经济管理工作。是医院管理的重要组成部分。其内容主要包括：1、资金筹集2、资金运用3、资金分配4、成本费用的管理（四）医院审计管理医院审计管理是为维护医院内部的正常经济秩序，医院审计机构依照国家的有关法律、法规，对医院经济活动进行审计、评价、鉴证和监督的活动。我国现行的医院审计工作是一种内部审计工作形式，是医院内部审计组织按照特定的程序和方法，以被审计部门的管理活动为主要审计对象，指出现有和潜在的薄弱点，提出改进意见，以改善管理素质，提高医院经济管理效率和效益。包括：1、内部控制制度的审计2、会计资料及有关经济资料的审计3、货币资金及财产物质的审计4、往来款项的审计5、医院业务收入的审计6、医院业务支出的审计7、财务成果和收支结余的审计8、专用基金审计9、经济效益审计10、经济责任制审计三、医院经济管理现况与发展趋势1、观念的转变：医院的经济管理观念已从一种单纯追求扩大规模、提高收入逐步转向注重规模经济和成本效益。2、战略地位的转变：医院的经济管理已被视为医院在市场经济下能否生存、发展和立于不败之地的重要基础和发展战略。3、管理职能的拓展：已逐步转变为以医院为一个经济实体的核算管理，更加注重市场和供求的分析及预测，注重筹资、投资，注重资源的合理配置以及医疗服务的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，并在内涵上不断深化、外延上不断拓展，从而向更高、更广的层次上拓展。4、组织机构的变迁：原有的自下而上的单一管理机构已逐步变迁，“改革办”、“经济管理科”等机构加入了医院经济管理的行列，并发挥着日益重要的作用。5、技术手段的提高：从手工算盘、计算器具到计算机网络、医院经济管理信息系统的建立，技术手段的不断提高，解放了会计财务繁重的手工劳动，提高了效率和效益。6、人员素质的改变：医院迫切需要这样一批高素质的经济管理人员，他们不仅要掌握相关的财务知识，还要具有一定的管理才能。第二节医院经济管理常用方法和工具一、医院成本管理方法（一）医院成本核算直接成本是指可以直接而经济地追溯到成本对象的成本。间接成本是指不可以直接而经济地追溯到成本对象的成本。成本核算的一般步骤：确定成本对象确定成本内容进行成本追踪和成本分摊编制成本核算报表一级核算是以医院为核算对象；二级核算是以科室为核算对象；三级成本核算是以医疗项目或病种为核算对象。医院成本会计规定的成本内容有：•劳务费•公务费•业务费•卫生材料费•低值易耗品费•固定资产折旧成本追踪是指将直接成本归集到特定成本对象。成本分摊是指将某项间接成本分配到相关成本对象的过程。利用成本核算报表可以直观地衡量各个部门的利润情况，显示经营不善的科室，进行差异分析和对策处理。（1）常见的成本分摊基础：检验费、检查费：按收入的比例分摊；管理费用：按科室职工人数分摊；清洁费用、电费：按科室面积分摊；水费、能源费：按住院床日数分摊；管理费用：按床位比例分摊；收费挂号室成本、门诊的水费、电费：按门诊人次分摊。（2）成本分摊顺序的三种方法：直接分摊阶梯分摊相互分摊图16-2成本分摊顺序的三种方法（3）成本分摊的原则：因果关系：准确确定引起间接成本变化的原因，是最准确和最可信的方法（按照手术时间分摊手术室人员费用、机器千瓦时间分摊电费）。受益程度：按照受益程度的比例分配（按手术费用分摊手术室费用、按检验收入分摊检验室费用）。公平平等：按照公平平等的原则分配，但公平是抽象而没有可操作性的标准（按照科室人数分摊管理费用）。承受能力：按照承受能力分配（按照承受能力的比例分摊行政管理费用）。医院成本核算方法：医院成本核算层级医院成本核算科室成本核算项目成本核算/病种成本核算医院成本核算医院总成本是指医院在开展业务及其他活动中发生的资金耗费和损失，医院总成本包括医疗成本、药品成本及管理费用。医疗成本和药品成本属于直接费用，管理费用属于间接费用，需要按科室或人员比例进行分摊，并按支出明细逐项分配到医疗支出或药品支出中，实现医院的总成本核算。计算公式：医院总成本=医疗成本+药品成本医疗成本=医疗直接费用+医疗间接费用药品成本=药品直接费用+药品间接费用科室成本核算直接成本科室和间接成本科室为测算某科室全成本，需将间接成本科室的成本分摊到直接成本科室，得到各直接成本科室的总成本。其公式为：直接成本科室的总成本=直接科室成本+分摊间接科室成本例如：门诊办公室、门诊部、挂号室、门诊收费处等科室成本分摊各临床科室门诊分摊到的成本=上述医疗辅助科室成本×（某临床科室门诊人数÷临床科室门诊人次合计）项目成本核算首先在科室成本核算的基础上，得到了涵盖医疗服务项目的直接成本科室的总成本，扣除另收的材料成本后，采用成本系数法将科室成本分摊到医疗服务项目上。该系数通过“成本测算项目调查表”，由专家根据某服务项目成本占该科室所有服务项目成本合计的比值，将该科室总成本分摊到该服务项目上。例如：某三甲医院B超室开展两个收费医疗项目，分别是B超常规检查、单脏器B超检查，成本当量分别为50元、20元，业务量分别为4000、1000例。财务报表显示该科室年