2018一建《管理》学霸笔记

1大立2018年一级建造师学霸笔记《建设工程项目管理》1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务＆1Z201020建设工程项目管理的目标和任务一、易混点：建设工程管理与建设工程项目管理名称周期核心任务建设工程管理全寿命建设和使用增值建设工程项目管理实施阶段目标控制笔记：注意区分“工程”管理与“项目”管理。“工程”管理是全寿命周期的管理，不仅包括中间的实施，还包括前期的决策和后期的使用，其任务是建设和使用增值。而“项目”管理只是中间实施阶段的管理，任务是实现费用、进度和质量目标。二、易混点：建设工程项目的决策阶段和实施阶段项目决策阶段设计准备阶段项目实施阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段编制项目建议编制可行性研究报告编制设计任务书竣工验收技术设计施工图设计施工动用开始保修期结束初步设计设计阶段决策阶段笔记：两大阶段（决策+实施），六小阶段。需要注意实施阶段包含五小阶段（设计施工用前保），从设计准备开始，一直到保修。决策阶段干两样活：编写报批项目建议书和可研；设计前要先准备，编写粗线条的设计任务书。※※因为招标与供货可能分布在设计及施工阶段中的任一时点，所有，没有招标阶段与供货阶段。三、必考点：五方管理参与方利益涉及阶段目标任务业主方（业主）自身利益涉及整个实投资目标是指项目的总投资目标三管三控一协调QQ:9869895502（核心）施阶段进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标（通车、动用、启动）其中安全管理是最重要的任务供货方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标三管三控一协调施工方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标+安全目标三管三控一协调设计方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标三管三控一协调设计成本及总投资建设项目工程总承包方整体+自身利益涉及整个实施阶段自身三大目标及项目总投资目标+安全目标---笔记：项目的费用，于业主来说是投资目标，于施工单位来说是成本目标。设计方做设计必然要考虑业主的投资目标和自己的成本目标；项目工程总承包至少包含设计和施工，所以其要考虑总投资目标。有施工任务的才有安全目标。“工程”与“项目”是比较容易混淆的概念，注意工程管理与项目管理的概念不同，但建设工程总承包与项目总承包和建设项目工程总承包却说的是一回事，即至少包“设计与施工”与两项任务，而与之不同的概念是施工总承包，其只包“施工”。1Z201023施工方项目管理的目标和任务一、易混点：指定分包按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。笔记：我国《建筑法》明确规定，严禁指定分包！所以，教材中讲到的合法的指定分包均为国际做法（国际惯例），在国内出现指定分包的，就是违法行为。1Z201030建设工程项目的组织一、易混点：系统目标实现的因素与影响质量的因素影响目标实现的因素组织、人、方法、工具（组织是目标能否实现的决定性因素）影响项目质量的因素人、材、机、料、法、环（在工程项目质量管理中，人的因素起决定性的作用）笔记：容易混淆的内容是哪个是决定性因素，对于目标实现来说决定性因素是组织；对于质量来说决3定性因素是人，两处知识点要加以区分。另外需要注意：影响质量的因素的“法”是方法，而不是法律。二、组织论笔记：此图是本节知识点的框架。组织论主要研究：1.组织机构（谁管谁）；2.组织分工（谁干啥）；3.工作流程（怎么干）。（一）必考点：四图两表组织工具矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容作用项目结构图直线（树状图逐层分解）工作任务分解项目所有工作任务是项目结构编码的依据项目结构图及其项目结构编码是编制投资、进度、质量等编码的基础组织结构图单箭线指令关系工作部门是组织结构编码的依据描述组织结构模式合同结构图双向箭线合同关系参与单位合同编码的主要依据工作流程图单箭线逻辑关系各项工作工作流程编码的主要依据（菱形框表示判别条件）QQ:9869895504笔记：四个图要从字面意思上先理解一下。譬如项目结构图表达是的：一个项目是由一个个施工任务组成的，一个矩形框中就是一个施工任务...编码就是把这些任务区分开，跟人的身份证号码道理是一样的，相对于进度编码之类的，项目结构编码自然就是最先的，所以是基础。但是，对于分解项目来说，100个人可以分出100个样，所以说：项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：两考虑（部署和组成）三有利于（发包、实施和目标）两结合（合同和组织）。另外，流程图是动态的逻辑关系。（二）管理职能分工表与施工任务分工表（相对静态）：工作任务分工表分任务明确主办、协办、配合的部门每一个任务至少有一个主办工作部门（协办可有可无）管理职能分工表定职能明确（项目经理、管理部门）的管理分工。我国习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能。笔记：如安排一项工作任务，由生产一队负责施工，机电队配合，是工作任务分工；由生产科进行督促、检查、验收，是管理职能分工。他们的共同点是：都是组织设计文件的一部分；项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表。（三）必考点：组织结构模式（指令关系，相对静态）指令源数量特征职能组织结构模式多个矛盾的指令源，只要官大随便下指令乱线性组织结构模式只能对直接下级下指令，单一的指令源长项目结构图合同结构图组织结构图工作流程图5矩阵组织结构模式纵横两个矛盾的指令源适用大的组织系统笔记：掌握每种模式的基本特征。职能制是较为传统的组织结构模式，而线性组织结构模式一般用于军事组织系统中，矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式。1Z201040建设工程项目策划一、易混点：决策阶段与实施阶段的策划决策阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现笔记：很明显决策是领导的事，干活（实施）是我们的事。领导只研究做这个事有没有意义，决定要不要做，至于怎么干（如何组织）才能实现目标就是我们应该想的问题了。二、必考点：决策阶段策划内容与实施阶段策划内容决策阶段策划内容实施阶段策划内容组织策划（1）决策期的组织结构；......（5）实施期组织总体方案；（1）业主方项目管理的组织结构；（2）任务分工和管理职能分工；（3）项目管理工作流程；管理策划（1）项目实施期管理总体方案；（2）生产运营期设施管理总体方案；（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容；（2）项目风险管理与工程保险方案。合同策划（1）决策期的合同结构；（3）实施期合同结构总体方案。（1）方案设计竞赛的组织；（3）合同文本。笔记：决策阶段策划与实施阶段策划的内容考频非常高，内容很多，但有个大体趋势，即看到“决策期”、“总体”字样，均为决策阶段策划内容。今年比较重要的另一个考点：项目目标的分析和再论证主要工作内容包括：（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。（三大目标，两个规划，一分解一分配）1Z201050建设工程项目采购的模式一、必考点：施工发承包的类型施工平行发包将施工任务发包给不同的施工单位施工总承包将施工任务委托给一个施工单位施工总承包管理施工任务委托给不同的施工单位，再委托一个的施工单位进行管理6笔记：我国发承包常用的两种模式：平行发包和施工总承包。施工总承包管理，可以理解为建立在平行发包的基础上，即业主将施工任务发包给多家以后，发现管理经验不足，找来的管家。那么施工总承包与施工总承包管理相同之处是都包了管理，不同之处就是施工总承包有施工任务，而施工总承包管理不承担施工任务。笔记：施工总承包管理模式建立在平行发包的基础上，一段图纸出来以后，便可将此段工程发包，即可开工；而施工总承包要等施工图设计全部完成，开工时间相对要晚一些，相对不利于工期。笔记：注意：概念区分，理清概念，相关知识点才能深刻的理解记忆。施工总承包承包：施工+管理施工总承包管理承包：管理（一般只做管理，想施工也需投标竞争）工程总承包也叫项目总承包，至少包：设计+施工（DB）；如果也包采购为EPC二、必考点：施工总承包与施工总承包管理对比施工总承包方施工总承包管理方承担任务的方式执行+组织一般情况下，只组织与分包合同关系自行分包是合同关系一般情况下，与业主签相同点相同的组织协调、管理的责任，都是对现场分包实施管理的第一责任人QQ:9869895507笔记：施工总承包，即管分包又要自己干活（执行+组织）；施工总承包管理，只是业主找的管家，赚点管理的操心费，来管理分包商。这里先掌握他们的一个相同点：即管理的任务和责任；一个不同点：合同主体不同。在施工总承包模式下，总承包是分包的老板，他们之间签合同；而在施工总承包管理模式下，业主是老板，管家是中间人，一般情况下由业主与分包人签合同。施工总承包施工总承包管理开展程序不同图需全部出完不依赖完整的图纸合同关系不同自行与分包签合同一般情况下，业主与分包签分包选、认不同总包选，业主认可业主选，总管认可分包支付款不同总包付可业主付，也可总管付合同价格不同工程总造价总管管理费笔记：总包与总管是历年必考的内容，只要理解两种模式概念，其涉及的考点内容自然也就理解了，至于在三控三管和协调上的利弊，根据其承发包模式的特点，也不难理解。如施工总承包模式下，因为要等施工图纸全部出全，相对来说在总工期上一定是要慢的，但对总的工程造价来说，是很有根据的（依据图纸）；对于质量来说，一家独大，完全看自己的水平（总管的情况符合“他人控制”，即下道工序的施工队会评价上个队伍的施工质量）。1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法一、易混点：项目管理规划大纲与实施规划项目管理规划大纲项目管理实施规划编制时间投标前开工前编制依据项目文件、相关法律法规和标准；类似项目经验资料；实施条件调查资料。注意：规划大纲、工程合同、项目设计文件、工程情况及特点、项目团队的能力和水平包含内容×××管理（结尾大都带管理二字）不带管理的笔记：项目管理规划的两类文件，有“纲”以后才会有细则（实施规划）。区分出粗细之后，细节的知识点就容易区别记忆了，学习此知识点注意关键词。依据的题目注意一个原则：向前看。即，只有在这个文件之前的内容才能算作编制它的依据。如编制项目管理规划大纲的依据没有工程合同、设计文件等，因为这些文件理论上都是在它之后才有的。1Z201070施工组织设计的内容和编制方法一、基础知识：施工组织设计8施工部署及施工方案合理安排施工工序、确定主要工程施工方案施工进度计划反映最佳施工方案在时间上的安排施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排笔记：概念性知识，需要理解。进度体现的是时间，图纸体现的“空间”。二、必考点：三类施工组织设计类别内容比较（逐步细化）施工组织总设计工程概况；总施工部署；总进度计划；总资源配置；主要施工方法；总平面布置。单位工程施工组织设计工程概况；施工部署；进度计划；资源配置；主要施工方案；施工现场平面。施工方案工程概况；施工安排；进度计划；资源配置；施工方法及工艺要求。笔记：注意区分单位施组与施工方案（分部施组）不一样的内容。建议只记其一，如单位施组：施工部署+主要施工方案+施工现场平面。主持编制人施组类别审批人项目负责人施工组织总设计总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人（规模较大的）重、难点分部工程和专项施工方案施工方案（一般）施工单位技术负责人笔记：施组的编制是由项目负责人主持的，但是审批却要分大小王的，从大到小：总承包单位技术负责人→施工单位技术负责人（或委托）→项目技术负责人（特殊情况的施工方案（规模大），需要施工单位技术负责人审批）。内容上，单位施工组织设计与施工方案要对比记忆，记共同点：进度资源的概况（进度计划、资源配置、工程概况）。1Z201080建设工程项目目标的动态控制一、必考点：动