第2讲21世纪管理发展新趋势

武汉理工大学管理学院刁兆峰武汉理工大学管理学院刁兆峰1.创新——未来管理的主旋律2.知识——企业经营最重要的战略资源3.学习型组织——未来成功企业的模式4.快速应变力——时代的新要求5.全球战略——新世纪企业战略制胜的关键6.跨文化管理——管理文化的升华7.“四满意”管理——企业的永恒追求8.“没有管理的管理”——管理的最高境界八大发展趋势——管理理论与管理实践8个方向武汉理工大学管理学院刁兆峰※“不创新，就死亡。”——彼得•德鲁克※创新的必要性：一个事实（环境的多变性）+一个原理（“适者生存”原理）※创新的内容：产品创新、技术创新、管理创新、制度创新、观念创新武汉理工大学管理学院刁兆峰※熊彼特：所谓“创新”，就是建立起一种新的生产函数，即把一种从未出现过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系（新产品、新工艺、新市场、新材料、新组织）。※周三多：创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。※创新是一种创造性破坏：引入新的，打破旧的，故从内涵上有：产品→技术→管理→制度→……从程度上有：企业、地区、国家、世界等不同层次。（1）关于创新的相关论述武汉理工大学管理学院刁兆峰1产品经营、资产经营、资本经营之间的顺向效果约束和逆向条件约束规律。2原材料在产品价值中的比例依次递减，知识、技术与智慧在产品价值中的比例依次递增规律。3质量竞争、价格竞争、服务竞争、品牌竞争、行业标准竞争逐级递进演变规律。（2）企业创新的基本规律武汉理工大学管理学院刁兆峰外部的变化（技术、人口、收入、文化、观念等）1寻找机会内部的不协调（瓶颈、意外、问题）把握机会2提出构想消除不协调3迅速行动——创新成功的关键4坚持不懈——不怕失败，坚持“最后五分钟”（3）企业创新的过程（德鲁克的四阶段论）武汉理工大学管理学院刁兆峰1培育“创新”文化“无功便是过”，“允许失败”，“兼容、宽容”。2实施“弹性”管理弹性计划、弹性时间、弹性工作3改革奖酬制度多设：“精神奖”、“探索奖”、“集体奖”、“单项奖”。少设：“物质奖”、“成功奖”、“个人奖”、“综合奖”。（4）企业创新的对策建议武汉理工大学管理学院刁兆峰※时代的变迁：农业经济→工业经济→知识经济※战略资源（优势）：土地→资本（金）→知本※知识管理：知识的获取、存贮、扩散、共享、利用※知本经营：人力资本、结构资本和关系资本的吸引、发展和维护武汉理工大学管理学院刁兆峰案例：台湾明基的知识共享台湾明基公司大陆苏州总部有一个强大的内部局域网，通过局域网，每名员工都可以进入一个学习平台——知识管理体系，员工可以在此自由交流。以明基手机事业部为例，中国台湾、中国内地和圣地亚哥三地的研发人员，通过知识管理的平台汇总在一起。明基把内部最新的产品知识、经销商培训的过程，复制在知识管理系统的一个目录上，而分公司的销售人员则把工作心得、经验放在该目录中。明基还对此采用了量化管理，比如在知识管理系统平台上设立风云榜，哪个部门阅读多少篇都有排名。哪怕员工买了三星的手机，回来以后还得把对这个手机的心得与大家分享。以2003年为例，明基集团全年有效知识发布158596篇，说明员工非常愿意在这样的氛围下面，将专业知识分享给大家。现在，明基的员工已经把知识分享作为习惯，并且任何新进员工都可以融入公司，创造价值。武汉理工大学管理学院刁兆峰案例：华为的知本主义在华为的管理顾问、中国人民大学的专家教授们为华为制定《华为基本法》的过程中，对于华为更加注重知识的这种经营管理观念作了进一步的概括和提升，明确地提出了“知本主义”的概念。中国人民大学的学者对此作了详细、清楚的阐述，概括起来，所谓知本主义主要有这几方面的内涵：（1）认为知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素。（2）主张给创造价值的知识劳动以合理的回报（3）主张通过知识资本化来实现知识的价值武汉理工大学管理学院刁兆峰※典型的学习型组织：美国、日本、深圳、华工、海尔……※如何变成学习型组织？彼得•圣吉的《五项修炼》：超越自我→改变心智模式→建立共同愿景→团队学习→系统思考武汉理工大学管理学院刁兆峰（1）学习型组织的三大构成要素武汉理工大学管理学院刁兆峰（1）学习型组织的三大构成要素武汉理工大学管理学院刁兆峰（1）学习型组织的三大构成要素武汉理工大学管理学院刁兆峰（1）学习型组织的三大构成要素武汉理工大学管理学院刁兆峰（1）学习型组织的三大构成要素武汉理工大学管理学院刁兆峰（1）学习型组织的三大构成要素武汉理工大学管理学院刁兆峰（1）学习型组织的三大构成要素武汉理工大学管理学院刁兆峰（1）学习型组织的三大构成要素武汉理工大学管理学院刁兆峰※工业经济时代是以“大”（规模）取胜——大鱼吃小鱼※新经济时代是以“快”（速度）取胜——快鱼吃慢鱼※快速应变力=快速感知市场+快速推出产品+快速回笼资金※实现途径：简—捷—柔武汉理工大学管理学院刁兆峰21世纪以来80年代初~90年代末未来投入投入80年代前产出生产管理经营管理时代战略管理时代未来产出生产企业管理重心演变图武汉理工大学管理学院刁兆峰※市场与经营特点：全球化（“地球村”之说）※全球战略——全国战略——区域战略※三个要求：开拓两个市场+利用两种资源+掌握两套规则武汉理工大学管理学院刁兆峰1“3A”战略①“适应”（Adaptation）战略即尽可能提高公司的当地响应速度，达到增加销售收入和扩大市场份额的目的。②“聚合”（Aggregation）战略即建立区域公司或全球公司，以获得规模经济，为此对产品或服务实行标准化。③“套利”（Arbitrage）战略即利用国家或者区域差异谋取最大利益，为此常把供应链的各个环节部署在不同的地方。（1）全球战略的“3A三角形”框架武汉理工大学管理学院刁兆峰2“3A”战略的选择——一般应集中在一个或最多两个A上适应聚合套利竞争优势我们为什么应该全球化？通过把重点放在各国市场上，形成当地响应能力，同时取得一定的规模经济通过国际标准化取得规模经济和范围经济通过国际专业化取得绝对经济（absoluteeconomies）配置我们的海外业务应该放在那里？主要选择那些和本国相似的国家，减小文化、行政、地里和经济差距的影响在背景各异的国家里经营，利用某些方面的国家差异协调我们应该怎样把国际业务联系起来？按国家进行，强调在各个国家内部占领当地市场按业务、区域或客户进行，强调横向联系，以便取得跨国的规模经济按职能进行，强调纵向联系，甚至是跨越组织边界的联系控制我们应该警惕哪些极端情况？过于复杂或多样化过于标准化，过分强调规模差异幅度变小（1）全球战略的“3A三角形”框架武汉理工大学管理学院刁兆峰2“3A”战略的选择——一般应集中在一个或最多两个A上适应聚合套利变革阻碍者我们应该警惕公司里的哪些人？“占山为王“的国家市场负责人拥有至高权力的业务单元、区域或客户负责人关键职能部门负责人公司外交我们应该怎样进行公司外交？由于强调对当地市场的响应，因此要处理当地所关心的问题，但是应当谨慎从事避免给人以同质化或霸权主义的印象（特别是美国公司）；对任何对立情绪保持敏感妥善处理供应商、渠道或中间商的使用或更换问题，他们最有可能引发政治风波公司战略我们有哪些战略杠杆？·选择范围·变化·分权·分割·模块化·灵活性·合作伙伴·重组·创新·区域和其他类型的国家分组·产品或业务·职能·平台·核心能力·客户所在行业·文化（原产地效应）·行政管理（税收、管制、安全性）·地理（距离远近、气候差异）·经济（价格、资源、知识差异）（1）全球战略的“3A三角形”框架武汉理工大学管理学院刁兆峰3“3A三角形”（1）全球战略的“3A三角形”框架武汉理工大学管理学院刁兆峰4“3A三角形”分析（1）全球战略的“3A三角形”框架武汉理工大学管理学院刁兆峰1全球化业务经理主要角色：战略家（Strategist）+建筑师（Architect）+协调者（Coordinator）主要职责：提高公司在全球规模上的效率和竞争力主要能力：跨国、跨域的环境中发掘商机、识别风险的洞察力+跨界协调各种活动和整合各种能力的技巧（2）三类全球经理人武汉理工大学管理学院刁兆峰2全球化区域经理主要角色：感应者（Sensor）+建设者（Builder）+贡献者（Contributor）主要职责：“感应者”——即时感应和全市当地的商机和威胁“建设者”——积累当地的资源并打造本土能力“贡献者”——为全球战略的制定和实施贡献自己的力量主要能力：敏锐地捕捉当地市场需求并灵活响应的能力（2）三类全球经理人武汉理工大学管理学院刁兆峰3全球化职能经理主要角色：搜寻者（Scanner）+传播者（Cross-Pollinator）+支持者（Champion）主要职责：搜寻全球范围内的专业信息，传播先进知识和最佳实践，形成优势互补，并支持创新。主要能力：把零星杂乱的信息转化为具有战略意义的信息，及使公司能在全球范围内学习的能力。（2）三类全球经理人武汉理工大学管理学院刁兆峰※总部经理=领袖+伯乐+开发者※全球经理人=总部经理+业务经理+区域经理+职能经理（三维立体管理体制+全球信息网络=跨国公司）（2）三类全球经理人武汉理工大学管理学院刁兆峰※发展阶段：经验管理→科学管理→文化管理※东西方文化之比较：各有利弊、互为补充※企业文化重朔的方针：“以我为主，兼容并蓄”“中学为体，西学为用”武汉理工大学管理学院刁兆峰（1）文化模型武汉理工大学管理学院刁兆峰（2）价值取向武汉理工大学管理学院刁兆峰（3）组织文化的不同类型武汉理工大学管理学院刁兆峰（4）组织文化的识别武汉理工大学管理学院刁兆峰（4）组织文化的识别武汉理工大学管理学院刁兆峰（5）丹尼森文化模型武汉理工大学管理学院刁兆峰（6）绩效与文化的关系武汉理工大学管理学院刁兆峰※跨文化管理又称“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)”。就是在跨国经营中，对于不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法。※研究目的是在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程，最大限度的控制和利用企业的潜力与价值。（7）跨文化管理的定义武汉理工大学管理学院刁兆峰※核心：即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。※作用：是企业在刚进入国际市场阶段站稳脚跟所必需的跨文化管理模式。有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。（8）本土化模式武汉理工大学管理学院刁兆峰※核心：企业派遣人员担任海外关联公司的高级主管，通过这些管理人员，把母公司的文化习惯全盘移植到各个地区和国家的关联公司中，让关联公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展公司的日常业务。※作用：能够在较短的时间内统一企业员工的认识，发挥母公司企业文化的作用，使关联公司能够尽快地按照经营和管理思路进行运营，从而减少企业的运营成本，快速地实现利润的攀升。（9）自主性模式武汉理工大学管理学院刁兆峰※核心：不是忽略和压制这些文化差异而是通过文化间的相互补充、相互协调，形成一种全新的统一的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”的跨文化优势。※作用：因此对于大多数跨国企业而言，通过融合的方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨国文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。用这种策略可以避免用母国文化与东道国文化发生直接的冲突。（10）融合模式武汉理工大学管理学院刁兆峰※(1)顾客