一级建造师项目管理一本通(无水印版)

1一本通建设工程项目管理大立2018年一级建造师一本通《建设工程项目管理》1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务一、建设工程管理与建设工程项目管理（项目管理范围小于工程管理范围）：名称周期核心任务建设工程管理全寿命：决策（定义、立项）+实施+使用建设和使用增值建设工程项目管理实施阶段目标控制：成本+进度+质量建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：（1）确定项目实施的组织；（2）确定和落实建设地点；（3）确定建设任务和建设原则；（4）确定和落实项目建设的资金；（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。二、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。三、建设工程项目的实施阶段的组成2决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段编制项目建议编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工动用前准备阶段竣工验收保修阶段动用开始保修期结束项目决策阶段项目实施阶段四、五方管理：3参与方利益涉及阶段目标业主方（核心）（业主）自身利益涉及整个实施阶段投资目标是指项目的总投资目标进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标供货方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标施工方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标+安全目标设计方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标建设项目工程总承包方整体+自身利益涉及整个实施阶段自身三大目标及项目总投资目标+安全目标注：业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目总承包方项目管理的任务包括：(1)项目风险管理。(2)项目进度管理。(3)项目质量管理。(4)项目费用管理。(5)项目安全、职业健康与环境管理。(6)项目资源管理。(7)项目沟通与信息管理。(8)项目合同管理等。1Z201023施工方项目管理的目标和任务按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴（谁委托就属于谁的范畴）。1Z201030建设工程项目的组织目标决定组织组织（决定性的）组织影响目标人的因素组织与目标的关系方法与工具组织措施（最重要）目标控制措施技术措施管理措施和经济措施职能组织结构：多个矛盾的指令源组织结构模式线性组织结构：唯一指令源，不能越级下指令、大型指令路径过长（静态，指令）矩阵组织结构：两个指令源，适用大型工程，以实线为主（最高领导协调）工作任务分工：给生产部门分任务，首先要分解组织论组织分工（静态）管理职能分工：给职能科室定职责（职能分工描述书）管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更工作流程组织信息处理工作流程组织：生成月度进度报告有关的数据处理流程（动态、逻辑）物质流程组织：钢结构、外立面、弱电4矩阵组织结构模式：注：如图（a）,当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。（b）、（c）以实线指令为主。1Z201031项目结构分析在项目管理中的应用项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z201032组织结构在项目管理中的应用四种组织工具图：1Z201034管理职能分工在项目管理中的应用编制步骤反映的内容相同点工作任务分工表首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务明确主办、协办、配合的部门每一个任务至少有一个主办工作部门物业运营部参与整个实施反过程1.都是组织设计文件的一部分；2.项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表；3.需要视工程进展做必要的调整。管理职能分工表首先对管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）进行详细分解，注意顺序。然后明确项目经理、各工作部门或各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能更清晰、严谨（不足以明确管理职能时，可辅以管理职能分工描述书）管理职能的含义：组织工具矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容作用项目结构图直线（树状图逐层分解）工作任务分解项目所有工作任务是项目结构编码的依据项目结构图及其项目结构编码是编制投资、进度、质量等编码的基础组织结构图单箭线指令关系工作部门是组织结构编码的依据描述组织结构模式合同结构图双向箭线合同关系参与单位合同编码的主要依据工作流程图单箭线逻辑关系各项工作工作流程编码的主要依据（菱形框表示判别条件）5（1）提出问题——通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；（2）筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；（3）决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；（4）执行——落实夜班施工的条件，组织夜班施工；（5）检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。1Z201040建设工程项目策划建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。1Z201041项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的基本内容（关键词：决策期、总方案）建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括：（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。（3目标2规划1分解1分配）1Z201050建设工程项目采购的模式1Z201051项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1Z201052设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。1Z201053项目总承包的模式工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。1Z201054施工任务委托的模式决策阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现6平行承发包施工总承包管理（组织）施工总承包（组织+执行）费用控制对投资早期控制不利投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）投资早期控制有利（签定合同时就知道工程总造价）进度控制有利缩短建设周期一部分设计完成，就可以进行分包招标，有利缩短建设周期全部施工图完成才可以招标，对进度控制不利质量控制有利质量控制有利质量控制合同控制、他人约束对总承包的依赖大合同管理合同数量多，管理工作量大分包与业主合同数量多，管理工作量大分包与业主合同少，工作量小组织协调协调工作量大，对业方不利协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的基本出发点（有利）协调工作量小（有利）适用条件时间紧迫只有设计边施工、业主管理能力强工程规模大，工期要求紧迫、业主经验、管理能力不强工期要求不严，容易选择总包不同点施工总承包施工总承包管理开展工作程序全部施工设计完成后开始招标，再施工施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况合同关系与自行分包商签订合同一般情况下，由业主与分包商签订合同对分包的选择总包选择分包，由业主认可所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可对分包付款自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付合同价格工程总造价只确定总包管理费1Z201055物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。采购管理应遵循下列程序：（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；（2）进行采购策划，编制采购计划；（3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；（5）签订采购合同。1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲项目管理实施规划(1)适用的法律、法规和标准；(2)项目合同及(1)项目文件、相关法律法规和标准。相关要求；(3)项目管理规划大纲；(4)项目设编制依据(2)类似项目经验资料。计文件；(5)工程情况与特点；(6)项目资源和(3)实施条件调查资料。条件；(7)有价值的历史数据；(8)项目团队的能力和水平。包含内容×××规划（都带规划二字）不带规划的71Z201070施工组织设计的内容和编制方法1Z201071施工组织设计的内容施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工。施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。1Z201080建设工程项目目标的动态控制项目目标动态控制的工作程序：（1）项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。（2）在项目实施过程中项目目标的动态控制：1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。分解（确定目标值）→（收集实际值后）比较（核心）→纠偏（如果有偏差）→（目标无法实现时）调整。组织措施：人员、流程管理措施：合同经济措施：资金、资源技术措施：方案、机械1Z201081项目目标动态控制的方法及其应用工程进度目标的逐层分解是从项目实施开始前和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。1Z201083动态控制在投资控制中的