企业大学：从公司战略地图到员工学习地图

企业大学：从公司战略地图到员工学习地图企业大学之一：从个人学习到组织学习作者：郝志强陈明培训体系，高深吧？企业大学，悬乎吧？目前很多大企业，在面临危机时，没钱去请外部讲师，要内部挖潜了，于是把培训体系，甚至是企业大学提上了日程。更何况，即便危机了，中国的企业发展速度都是惊人的，人才队伍靠谁建设呢？总不能都靠外部讲师，培养成雇佣军吧，还是靠企业大学培养成子弟兵，更合算。我再以小人之心揣度一下老板的想法：“业务少了，但不能让那帮小子们闲着，闲会生事呀，要给他们找点事干，培训不是很合适吗？花费少但收益大，关键是让他们都忙起来了，说法还好听：学习！你不是说水平高待遇低吗？现在让你讲课，倒点东西出来，证明你确实是个高手。什么？不能讲课？那以后别吵吵说待遇低，外面有本事的大把。”另外花钱请外面老师上课，有时还讲不到点子上，学员不能举一反三，心疼那些“白花花的银子”呀，自己人讲课毕竟便宜些，结合业务实际，可能解决一些企业的实际问题，老板还落得个“重视培训、倡导学习”的美名，岂不美哉？老板的话可能粗糙了些，但理不糙呀。把老板的话，说文化一些就是如下了：“21世纪最重要的能力是学习能力，尤其是组织学习的能力。所以企业要建立知识传递体系，变个人学习为组织学习，建立学习型组织，从而基业常青。”彼得.圣吉在《第五项修炼》中说，“学习型组织是一种充分发挥，每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛，凭借学习，个性价值得以实现，组织绩效得以大幅度提高的组织。”小一点说，培养个人是学习型的个人，建设学习型企业，大一点说，形成学习型社区，最后形成学习型国家，不也是小到家大到国的大事吗？不过总的来看，跨国公司的历史深厚些，把企业大学的分支，纷纷伸到中国，来支撑它们在中国的战略发展。摩托罗拉的企业大学，最早成立于1974年，到目前为止已经有30多年的历史，有100处分校，遍布全球24个国家。而我们本土的企业，在企业大学方面，才刚起步。先不谈企业大学，先说说学习吧，企业大学只不过是学习的手段而已。目前的企业人，大多是个人学习，而不是组织学习，所以企业大学在学习上的目的，就是要变个人学习，为组织学习。但没有学习型的人，哪里来学习型的组织？没有学习型的老板，哪来学习型的管理者？没有学习型的管理者，那来学习型的员工？没有广大的学习型的员工，那来学习型的组织？哪来什么企业大学呢？我们本土的企业，相比跨国公司，在学习方面有什么差距呢？理论上说《劳动法》中规定员工工资总额的1.5%要用于培训，这是把培训视为员工福利的一部分。然而有多少企业能做到？有的老板重视培训，但更重视的是，如果培训出人才来了，万一那个人才走了，对他的损失该多大。有的老板重视培训，但光重视盖培训大楼，而忘记了里面应该有大师。有的老板重视培训，是为了显示自己的学问和品牌。那些真正重视培训的企业，真是少之又少，或许还要20年才能出现。21世纪竞争的不是人才，人才是流动，万科的王石说过：“人才是一条理性的河流”。通用汽车的斯隆也说过，在他那个时代“资本迁就人才，而不是人才迁就资本”，所以他鼓励搭档柯莱斯勒去创业，成为美国第三大公司。中国市场的现状，尤其是制造业的现状和那时类似，真正优秀的人才还是很稀缺的，所以对企业来说，与其把重点放在留人上，还不如把重点放在培育人才上。我以前工作的天音通讯，就是个简单的手机分销商，没什么技术含量。但能做到如果全国的30来个分公司经理全部培训了，分公司下面的销售经理等全部都培训去了，公司照样转，可能还转得更好，人人可以被替代。这就不能单靠个人学习，而要靠组织学习了。企业要让人人可被替代，就要完成知识沉淀。企业大学是沉淀公司知识的地方，生产的知识产品和知识人才，可以说是企业的人才加工厂，公司一批毛胚，从这边进去，从那边出来了职业的管理者，或专业的技术人员。就象一个生产火腿肠的工厂，这边猪进去，那边火腿肠出来。建设一个物理的工厂需要时间，需要投入，有风险。建设一个人才的工厂同样需要时间，投入，同样与失败的风险。所以作为企业来说急不得。那些世界著名大学是多少年建成的？哈佛，甚至国内的清华大学也有100年以上的历史了。所以企业大学是长期的任务，甚至是长期投入。所以急功近利要不得，否则就只能是一个简单的培训学校，而不可能是指导企业人自主学习的企业大学了。其实企业大学，无论是为企业的战略服务，还是为员工的发展服务，最后都要落实到员工身上。而大多数企业，员工学习是自发的，缺乏指引，更缺乏效率。员工为什么要参加这个培训，不参加哪个，员工为什么要看这本书，而不看那本，员工为什么要分享，而不是把自己的经验保密，员工为什么要写自己的案例出来，而不是记在脑子里。这些都需要企业引导，而引导的核心是组织学习，而不是个人学习。个人学习得好了，只不过是让那个好学的员工，多了跳槽的机会和筹码，对企业有什么帮助呢？前几年就听说过，有的老板心血来潮地派高管，去参加所谓的“成功学培训”，回来后他们纷纷要“成功”，出去创业去了，把现在的老板当成了对手。最后优秀的好学的员工都走了，而留下来的是企业想淘汰的员工，这难道是学习的目的吗？对员工是，但对老板和企业来说不是。。这是个人学习的弊端，而如果是组织学习的话，可以克服这些缺点，达到即便是人走了，但知识得到了沉淀，后续员工可以快速上手的目的。以上是从学习的角度来分析，建设企业大学的两个核心目的，一个是变个人学习为组织学习，另一个是完成企业的知识沉淀，总之企业大学让企业员工，人人都成为可以被替代的！郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。MSN邮箱：[e-mail]、[e-mail]企业大学之二：战略导向的企业大学战略，一个中国企业缺失的话题。我们有太多的企业，只有战术，而没有战略，象牛奶行业的企业，这几年来集体走的，竟然是“邪道”。也难怪，我们这改革开放的三十年，相当于国外的100多年，这样快速地奔跑，能快能不摔跤，能找到方向就不错了，还谈什么战略？但三十年过去了，是不是要回头总结一下呢？一些专家也开始写中国企业史，就是总结回顾的体现。因为战略不清晰，打到哪里算哪里，人才的培养就不能持续，谈什么企业大学，就只有纸上谈兵的味道了。当年TCL跨越国收购出问题后，李东升说没准备好，什么方面没有准备好？显然钱是准备好了，但人呢？但体制呢？但文化呢？简单地来说，就是干部培养出了问题。收购完成了，但派不出大量的操盘手，不是我们的悲哀吗？那和人家自己运做有何区别，还为什么要被你收购？亏损是必然的。但今后，全球化一定是我们企业的趋势，我们不能总蜗居在中国市场，靠价格战，挣可怜的利润，要放眼全球，在未来市场上，才有希望而一切战略的执行，最核心的要素是人。或者从另一个角度来说，是标准没有制定好，跨文化的一致性、领导力的一致性、企业价值观的一致性，没有一个统一的指导思想。国内的企业，大都是个人英雄主义发家，很少能够靠“标准”传承下去，比如华为任正非还不能退休，联想的柳传志最近复出。企业大学的一个重要任务，就是提炼高层的标准，传承企业管理文化和价值观，就是在人才培养方便代替任正非和柳传志，制造出千百个小任正非和柳传志来。所以简单地来说，企业大学要为企业的战略服务，做人才的培养和储备。如果培训部只用来支撑业务部，那大多数企业的现状就很好，没有必要建什么企业大学。其实大多数的企业的培训部门，这最重要的一点都没有做到，没有做好，把培训和业务运作，和文化建设割裂地看待和操作，把培训简单地理解成为“若干门通用素质课程、以及业务技能课程”，那就不要说什么企业大学了，培训助理就做了。我们要营销全球，就要靠国际化的人才，而企业大学就是企业人才的工厂。目前看来，中国大企业发展到后面，国际化的趋势越来越清晰，华为、联想、TCL莫不如是。除了对跨文化的敏感和理解之外，具有类似的领导力能力素质的管理人才团队培养，是企业大学和企业战略之间的发力点。所以企业大学是用来支撑企业战略的，而培训部是用来支撑业务部门的，这是企业大学和培训部门的根本区别。要做到战略导向，我们要问下面几个问题。企业大学在整个公司的战略位置如何？企业大学真是成为了公司战略的推动者，还是只是个好看的花瓶，为的是显示公司的文化？摩托罗拉大学的刘辉说，“摩托罗拉大学将使我们具备通过很多双眼睛和耳朵，看到或听到世界各地所发生的事情的能力，并将这种能力提供给组织。比如早年公司进入日本市场、进入东南亚市场，不是市场的人先去，而是企业大学的人先去，考察教学机制、看文化情况等，回来写一个报告给总部说我看到了什么，根据这个来推动新的战略。”在摩托罗拉，企业大学成了市场拓展的先锋，成了企业变革的先锋，就象西方资本主义国家，当年征服中国的过程，先来的不是军队，也不是商品，而是传教士队伍。我们本土的企业，有无这种意识呢？企业大学就是企业培养传教士的组织，就是管理传教士的组织，就是服务传教士的组织。企业大学的人，在公司地位如何？我们先不说企业大学，先看看培训部门吧。培训部门的人，是不是公司的高管？如果还是蜗居在人力资源部门下面，维人力资源总监老总是从，怎么可能说话硬气，怎么可能去考核那些高层的学习者？这也是绝大多数企业培训部门的现状，HR总监不会把培训放在首位，反之培训同行也觉得在这条路上没有发展出路。那些培训总监们，也就是在培训公司面前把自己装做了人物，在公司的业务部门面前，地位真的不是很高，甚至还没有证明自己存在的价值。把负责企业大学的人，任命为首席学习官，是不是更恰当？GE的全球副总裁兼首席教育官科卡伦的职责是：“第一，帮助首席执行官杰夫•伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训。第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人。第三，为GE全球员工提供定期培训。第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功”。以上职责，一个小小的培训经理，甚至是培训主管能否做到？企业大学的成员，必须定期地和主要业务部门的经理、企业高层发生各类的联系，没有这种联系，就没有培训项目建议和运作的发言权。在公司日常行政事务中，企业大学的人是不是被重视？培训部门的人，是不是经常被邀请，或有资格参加公司的战略会议，并参与到公司战略的制定中来。这样他们才能站在老总的角度，思考问题，为公司战略的实现，做好人才储备。一个只埋头拉车的培训经理，只可能被业务部门牵引着走，不可能建立起所谓的培训体系，更不可能建立起企业大学。了解了战略，有规划能力，结合了员工的职业能力，给出重要员工从新入职到高级经理的完整学习路线图，现在时髦的做法，有叫“绘制学习地图”、“行动学习项目”。体现了战略性的人力资源开发，简单地来说就是画出员工的学习地图，其余就要通过各种培训形式，达成促进员工学习，带动组织学习。以上几个问题，都是和战略密切相关的。如果企业大学成了公司战略密不可分的一部分，如果企业大学的校长和教师地位出众，如果他们有机会参与到公司战略中来，而不被业务部门左右，那建设企业大学，不是在路上了吗？一句话，企业大学为公司的战略服务，是“企业传教士”的组织。企业大学之三：课程体系规划作为大学，非有大楼，而一定要有大师，那些大师，按什么来讲课呢？民国时代的那些超级大师们，有的上课如行云流水，不被教材束缚，有的桀骜不逊，有张狂，有的海派，他们是不可替代的。但企业大学里的讲师，就不能如此了，讲师走了，课跟着走了，违背了知识沉淀的初衷。在企业大学，讲师和标准化的课程体系，两者同等重要。在摩托罗拉大学，讲师来自三个渠道：公司内部、国内外学术机构和院校。其中来自公司内部的讲师，可以充分充当知识分享者的角色，即便用来消化外来的知识，也是很恰当的。因为任何一个外部机构，对企业的问题，都没有企业自己了解得那么透彻，都不可能真正面对你们企业的问题来开发课程。所以建立内部讲师队伍，尤其是老总和经理们，都成为兼职讲师，就成了企业大学的关键。我在参与广东移动的“金讲台”项目时，就参与了对广东省各个地市老总，这些兼职讲师的评估。自己企业内部的部门经理和高管来当讲师，既让学员有高度的认同感