管理大师张瑞敏管理思想精髓海尔将迎来第五个发展阶段

1张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。彼得·德鲁克（PeterF.Drucker,1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。抓住改革开放机遇的企业很多，但以这种观念做事的企业并不多。很多企业认为引进设备后，产品质量已经提到很大提升，面对供不应求的市场状况，只管生产和销售就可以了。2但我们没有这样想，而是为用户提供他们最想得到的高质量产品。1985年的“砸冰箱”事件是为了唤醒海尔人的质量意识。当时人们认为产品出现一点问题是正常的，而且以为只要引进了先进技术，产品就没有质量问题了。这是错误的观念，先进的技术和设备是必要条件，但人才是充分条件，是关键因素。所以我们提高人才素质，走与同行差异化的道路。在市场认可方面，海尔在1988年获得了冰箱行业第一枚金牌，1990年获得国家质量管理奖，1991年获得全国十大驰名商标称号；在管理方面，海尔于1990年获得企业管理金马奖，同时推动自主管理班组，与今天的自主经营体有一脉相承。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为119%，每年的利润环比增长率平均为80%。在多元化战略阶段（1991-1998年），我们抓住邓小平南巡讲话的机遇，兼并其他企业，并建设海尔工业园。在此之前，海尔只生产冰箱；而从这时开始，海尔要制造多元化的、高质量的产品。通过兼并，我们进入了很多领域（洗衣机、电视机、空调等），但进到很多领域只是手段，目的还是为用户提供高质量的白电产品和服务。很多企业还在抓质量，我们提出星级服务，更往前走了一步。按照“吃休克鱼”的方式，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化取胜、将人的因素放在第一位的兼并道路。当时我们提出口号“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重提高人的素质，改变人的观念。当时海尔的多元化战略受到攻击，但我觉得问题不在于专业化还是多元化，本质在于能不能为用户提供一个高质量产品和服务的体系。在市场方面，我们建成了全国第一个家电工业园；在管理方面，我们的“日清管理法”于1995年获得国家管理一等奖。如果没有日清日高的基础，人单合一也很难做起来。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为56%。在国际化战略阶段（1998-2005年），我们抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌而非出口创汇的观念确定了我们的定位，目标是为用户提供价值。要实现这一战略，海尔采取了两个举措：在美国南卡建厂，并购意大利工厂。这两个举措受到了很大争议，但被记者认为愚蠢的决定被实践证明并不愚蠢。我们的南卡工厂很好地满足了美国当地消费者的需求，我们的意大利工厂则满足了欧洲市场的需求。在市场兼并的过程中，我们发现了自己在国际化方面的巨大差距，所以我们要提高海尔人的素质，成为国际化的人才，通过这些人才推进海尔的国际化战略实施。当时的一些同行企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头，而海尔认为要与狼共舞就得成为狼。从市场角度看，海尔在这七年建立了18个海外市场，317家营销公司，9个研发中心；在管理方面，海尔市场链再造的管理案例于2000年被瑞士洛桑商学院收录。“人人成为SBU”是那时候提出来的，是要让每个人都成为一个盈利的单位，这是人单合一的前提。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为27%。这种下降很重要的原因是国际市场的影响；通常的规律是，如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌，往往需要经历八年的赔付期，海尔也没有冲破这种规律。在全球化战略阶段（2005-2012年），我们抓住了互联网时代的机遇，观念上从原来的大规模制造转变为现在的满足用户个性化需求，目标是创造用户满意体验，为全球用户提供引领潮流的白电体验。在同行还在打价格战的时候，我们推动基于零库存的即需即供，建立社区店，配以三专店体系，走出了一条以用户个性化需求为核心的道路。推行即需即供的时候，一线销售人员很排斥，说这样更卖不掉产品了；这样我们就停下来，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。在同行还在依赖连锁店时，我们建立社区店、三专店，直接面对客户，直接满足用户需求。从市场角度看，海尔建立了五大研发中心，是平台型的研发中心。之前的9个研发中心还是靠自己的力量来研发，现在则是整合力量，就如同《宏观维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”。平台可以让信息增值。原来的研发中心是高能力的研发人员决定了研发能力，现在是能整合到的资源共享决定了研发能力。另外，我们收购了三洋白电、新西兰斐雪派克两个资源，形成引领白电的必要条件。从管理角度看，人单合一双赢管理模式已经成为世界多家商学院的案例，但还需要更成熟，成为可以向每个方面推进的商业模式。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率降到了很低，但每年的利润环比增长率达到了32%。这可以看作是人单合一双赢管理模式的成效，因为每个人的价值都体现在他们为用户创造的价值上了。在新的战略阶段，我们探索与确立网络化战略，是希望利润和营业收入都以网络化的速度倍速增长。回顾我们的战略历程，看到不变的思路（永远为用户创造价值）与随时代变化的战略，也许更有利于我们认识新的战略阶段。网络化战略的要义在第四个战略阶段，我们的人单合一新模式的基础与运行都体现了互联网的影响；在第五个战略阶段，我们要继续坚持这条思路。国内外的专家对我们的建议也都聚焦在网络化上。我们需要认识网络化的市场，做网络化的企业。4网络化的市场首先表现为用户的网络化。过去的用户需求可以细分，可以主导，但是在网络化的社会，信息不对称的主动权到了用户手里，用户表达的诉求多种多样。企业成为追随用户需求的角色，要跟得上用户点击鼠标的速度。这就要求企业建立网络化的营销体系。里夫金（JeremyRifkin，1945-）在《第三次工业革命》中说，第三次工业革命是个人化生产的革命，将来的企业组织形式是分散型加合作型。我认为，现在的营销体系就是分散型加合作型：所有的网店都是分散的，无数个网店形成一个巨网（比如支付网络、配送网络），极其分散又高度合作。互联网时代就是精细制造，精准营销。网购的价格非常低廉，可能是实体店的50%到70%，但是快递又可以精准快捷地配送，完全颠覆了传统模式。这是真正的分散型加合作型，和传统的大型购物商场完全不同。为了适应网络化的用户和营销体系，企业必须转型。我觉得“物是人非”可以描述这种改变，物还是原来的产品，人（指外部的用户和内部的员工）则变了。在外部，用户与企业的关系经历了从“一对一”，到“一对多”，再到“多对多”的转变。工业经济社会以前，用户和企业（作坊）之间是一对一的关系，那时讲“酒香不怕巷子深”，因为口碑要一个一个传；在工业社会，一个企业强力发布广告，用户都来听，是企业主导用户；在互联网时代，企业需要听从用户的要求，原来是企业的广告决定用户的选择，现在是用户的选择决定企业的存亡。在内部，员工开始主导企业。用户的个性化需求要靠员工去满足，如果组织再依照之前的正三角思路运行，领导做完决策一级级传达下去，根本行不通。日本企业执行力非常强，他们的文化是“惟尊是从”，上级布置的任务一定坚决完成。但这样的执行与市场是有距离的，因为执行上司意志并不等于满足用户需求，所以必须依靠员工去创造性地满足用户的个性化需求。企业该怎么应对这种“物是人非”的局面？我认为，必须从组织、资源和用户资源三方面来做网络化的企业。从组织来说，我们的组织结构从原来的正三角转变为倒三角，又从倒三角转变为扁平化的、各节点形成闭环的网络组织。原来的一级、二级自主经营体完全为了同一个目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了网络化组织，用菲利浦·科特勒（PhilipKotler，1931-）的话说就是“同呼吸、共命运的有机体”。同时，还有一个平台型的团队，按单聚散。在资源方面，网络化的组织要能形成一个平台，目的就是要去获取网络化的资源。资源在网络上是向所有人开放的，但获取的路径则要看个体的努力，看能不能与资源形成利益攸关方。美国的互联网作家克莱·舍基（ClayShirky，1964-）写5过两本书：《未来是湿的》体现了无组织的组织力量，“占领华尔街”的群众运动就是一例；《认知盈余》体现的是无组织的时间力量，体现为网络化的资源。资源是没有人管的，比如全球一流的设计资源、模块供应商资源、营销资源等等，并不专属于你；但是，只要你有目标、有方向，他有兴趣，他就会把时间贡献给你。你们可能因为一个单而聚，所以如何获取这些网络化的资源是组织要解决的非常重要的问题。而最终检验它的，就是用户。在用户资源方面，关键要把原来的内部考评标准变成由用户考评。在1169经营体，物流配送承诺用户24小时限时送达，超时免单。免单的钱并不是公司出，而是责任人出，这本质不是叫员工赔钱，而是倒逼回来找到体系的问题，让体系完全符合用户个性化的需求。理解网络化的企业战略还应当注意三个“无”：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。企业无边界科斯（RonaldH.Coase，1910-）在《企业的性质》中说，企业为什么要成为企业？是为了使交易成本最小化，否则就没有必要组成企业。这也是科斯定律，是说企业是有边界的，当内部管理费用大于外部交易成本时就应该缩小边界，当内部管理费用小于外部交易成本时就应该扩大边界。在互联网时代，希图颠覆科斯定律的比尔·乔伊（WilliamNelsonJoy，1954-）提出了乔伊法则，认为大多数的聪明人都在为他人工作，意思是说大多数的聪明人都不在你公司的内部。海尔下一步要走的路，就是把平台型团队按单聚散做好，汇聚全球最一流的资源，就可以把企业边界做得很大，可以比别人干得好。平台型团队最后的结果应该是动态优化的利益共同体，所谓动态优化，就是要按单不断优化，要使得交易成本最小，利益最大。管理无领导前些日子美国晨星公司来海尔交流管理经验，他们的口号是“消灭一切经理人”。传统组织是马克思·韦伯（MaxWeber,1864-1920）的科层制，认为企业一定要领导，并且有多级领导：上层领导、中层领导、基层领导，等等。韦伯的科层制统治了全世界企业管理差不多两百年的工业经济。现在，互联网颠覆了领导的概念。用户是领导，用户说了算。我们正在探索的人单合一的驱动机制就是为了响应这一点。人就是员工，单就是用户，把员工和用户结合起来的是自主经营体。自主经营体就像一个个自治的小微公司，目的是