质量奖绩效自评报告

福建省（第二届）质量奖申报材料之企业概述申报单位：福建冠福现代家用股份有限公司联系人：联系电话：申报时间：2010年10月20日1、企业简介福建冠福现代家用股份有限公司系由德化县林氏家族（林福椿、林文昌、林文洪、林文智父子四人）作为主发起人，联合德化县国有资产投资经营有限公司、德化县邱村矿业有限公司、福建华兴创业投资有限公司等其它7家社会资本，共同发起设立的股份有限公司。公司设立伊始，林氏家族即立志将冠福企业创办成，以家用陶瓷为主导产业的，集家用品研发、生产、制造、分销为一体的、引领现代家庭日用消费品流行趋势的家用陶瓷制造商和供应商，并最终向其它家用品分销领域拓展延伸，做强做大家用消费品产业。基于以上的战略愿景，公司2002年即进行股份化改建，力求通过现代化的股份制企业架构、新型的企业管理模式、多元化的产权联合体的引入，将公司从简单的家族式经营打造成为国际化的企业。公司于2002年9月正式改制成功，2006年12月29日在深交所成功上市。公司所处的福建德化与江西景德镇、湖南醴陵并称为“中国三大古瓷都”，是我国陶瓷文化发祥地和主要陶瓷产区之一，同时也是全国最大的工艺瓷生产和出口基地。1996年3月，福建德化被国务院发展研究中心命名为“中国陶瓷之乡”；2003年9月，由于其陶瓷产业的产量、规模、外向度、可持续发展等11项指标名列全国前列，被中国工艺美术协会授予“中国瓷都”和“中国民间(陶瓷)艺术之乡”的称号。基于德化县传统的、深厚的日用陶瓷文化底蕴传承和良好的创业氛围，20世纪80年代起，林氏父子即开始经营销售德化县当地的日用陶瓷产品，1999年创立本公司前身福建省德化冠福陶瓷有限公司，依靠长期的技术积累和市场营销，迅速地将公司发展为国内市场中较具竞争力的大型日用陶瓷企业。公司产业制造基础最早以自身核心的、具有自主知识产权的高耐热陶瓷煲为主体，在自有产能相对不足的情况下，采取外协加工、贴牌经营为主整合德化县当地富余的日用陶瓷产能和产品资源，随着自身营销能力的提升，自身产能和供应能力的不足日趋明显。于是自2000年公司自主投资冠福工业园区完成第一次扩产，2002年公司又投资扩建盖德工业园，2004年起又征地扩建投资建设上市募集资金项目之一的冠福科技园。截止目前，公司德化总部已具备年产9000多万件的生产能力，拥有国际标准化的、花园式的工业厂房20万多平方米，占地面积200多亩，生产制造工人3000多人，产品系列先后开发了日用彩瓷、耐热瓷、骨锂瓷、轻质瓷、半瓷、青古瓷和高档瓷7大瓷种，年产日用陶瓷产品9,000余万件。公司注重规范管理，并不断探索高品质、低成本、产品创新和管理创新等新型经营模式。本着“质量服务争同行桂冠，技术创新为人类造福”的质量方针，致力于创造符合大众和广大家庭用户消费者价值的产品。公司是德化县首家引入实施全面质量管理（TQM）和导入ISO9002质量认证体系认证的企业。公司于1999年通过了ISO9002国际质量管理体系认证，并于2002年通过了ISO9001：2000升级换版认证；2002年，公司“华鹏”、“冠峰”和“福康”牌产品获全国质量检验协会“全国质量稳定合格产品”称号；2001年公司率先全面导入CIS企业识别系统，生产系统和销售体系的形象建设有了统一的品牌运作体系。2002年引入金蝶K3/ERP系统，全面进行规范化的财务运作和管理流程再造和变革。完善的质量保证体系和超前的品牌运作管理为实施市场运作和市场营销体系的特许经营奠定了坚实的基础。公司适应现代零售业态的发展趋势，采用面向现代零售终端的特许授权经销商营销模式，建立起以“五天”为统一商号覆盖全国主要地区的特许经销商体系。从2000年起，公司即创造性在家用陶瓷领域开始引入特许经销模式，发展全国统一形象、品牌、服务的“五天”特许经销商网络，并以多年累积的市场营销品牌和不断完善发展的辐射全国超市卖场的市场销售网络体系，全力拓展特许经销和探索直营或加盟专卖店事业。经过多年的努力发展，分销体系取得了骄人成绩。公司目前拥有14家以五天为统一命名的特许经销企业及其下属的20多家办事处和分公司，产品进入全国5700多家大型的连锁超市和卖场以及其它批发市场，公司制定的跟随现代零售终端扩张发展的市场分销战略起得了初步的成功，目前公司产品在零售终端的排面、销售额、市场占有率等指标均位居行业领先地位，初步成就了优秀的家用品供应商品牌。经过多年发展，以家用品产业为核心的产业经营和市场经营、品牌经营获得极大成功，“中国.冠福家用”品牌已成为现代家用陶瓷制造和玻璃等其它家用品分销领域的引导者和倡导者，并获得了社会各界的认可。根据中国陶瓷工业协会对日用陶瓷行业会员企业的统计资料，在统计范围内，2004年和2005年，公司日用陶瓷产量、销售收入、主要利税指标均居于同行业前3位；在国内市场上，公司日用陶瓷产品占有率居于行业领先地位。公司生产的耐热瓷、骨锂瓷、轻质瓷和青古瓷多次获得中国发明协会、福建省发明协会等组织颁发的奖项；2003年，公司被福建省科技厅评为福建省高新技术企业；2004年，公司被科学技术部火炬高技术产业开发中心认定为国家火炬计划重点高新技术企业，公司技术中心被福建省经贸委认定为省级企业技术中心；2005年，公司被认定为国家火炬计划产业基地首批骨干企业。公司“华鹏”和“冠福”牌产品获国家质检总局“国家免检产品”称号，是行业内首批获此荣誉的6家日用陶瓷企业之一；2005年，“冠福”牌产品获国家质检总局“中国名牌产品”称号，获中国陶瓷工业协会“中国陶瓷行业名牌产品”称号。公司还先后获得了“全国乡镇创名牌重点企业”、“全国实施用户满意工程先进单位”等荣誉称号。2009年，公司被国家高新技术认定管理办公室评为高新技术企业。在当前冠福发展的第二个五年战略发展时期，公司董事会提出“精品高档战略”、、“品牌化经营”、“国际化经营”等新的战略和目标，全面构建家用品制造和分销产业，使公司快速跻身国内家用品优秀供应商行列。其中重点建设两大有助公司产能和分销能力大大增强的项目，即拟作为上市募集资金投向的冠福科技园和上海家用品服务中心项目已提前进入建设阶段。冠福冠技园年产4000万件科技陶瓷项目总投资1.7亿元，占地110多亩，目前已投产完工50%以上，建设完成标准化生产窑炉9条，年可新增产能4000多万件科技陶瓷和高档陶瓷，项目建设完成后将全面提升公司产品档次，并为公司供应能力和市场运作提供了强大的产能配套；而建设中已完工80%的上海家用品服务中心项目，总投资5500万元，规划占地40多亩，功能定位集家用品管理、采购、展示、物流配送、电子商务、培训、国际贸易等，最终与即将建设完成的上海家用品精加工中心、家用品研发中心等项目形成联动，这些项目相继建成后，公司未来五年的产业领域将进一步纵深发展、产品链大幅提升、产品研发设计能力大大增强，一个具有“新概念”、对整个中国轻工消费品行业具有启示和示范效应的家用品批发集散、分销产业基地将最终形成，并将成为公司未来的利润增长极和真正的投资价值亮点所在。目前按国际专业厂房标准设计的冠福总部科技园已完成第一期、第二期工程并投产使用，再经过一年左右的建设，未来的冠福德化总部工业园将成为国内最具规模与实力的日用陶瓷生产基地。同时，冠福上海分销产业园区的建设即将建设完成服务中心和精加工中心项目的建设，未来的上海分销基地建成后将真正实现冠福“中国制造”向“中国创造”的产业理想和宏伟抱负。强烈的民族产业意识，成功的市场运作，发达健全的分销网络，充足广泛的产品线，强大的市场供货能力，已使公司具备与国内外强势家用陶瓷以及家用品厂商相抗衡的实力和基础。在新的第二个五年规划发展时期，公司将展开新一轮的提升和冲刺，努力将自身打造成为国际知名，优秀的、一流的、强大的家用品供应商、制造商和分销商品牌。2、组织机构（1）组织架构（2）各机构的职能分工冠福公司现有的管理模式是：对技术、安全、质量、采购、销售、生产、行政、人事采用集中管理方式，而对财务在公司的集中控制下，各分厂有独立的财务管理。根据这一管理模式，各机构的职能如下：技术中心负责公司的技术规范、产品开发、设计等中心负责制定质量标准、规范、检测、执行和监督。生产指挥中心负责制定各厂生产计划及生产调度。供应公司制定根据各厂的需要制定物资采购计划、采购标准和规范，负责全集团物资（设备）的采购。销售公司制定总公司销售计划、销售标准和规范，负责公司销售业务和用户工程项目的实施和安装。财务科负责全厂的资金计划，对资金使用和运行情况进行分析评价，对各分厂的财务进行分帐管理（各分厂的应收、应付和总帐等）。各分厂负责本分厂的生产、销售和原材料及非重要设备的采购工作，其技术规范、安全、产品质量、财务和人事等由厂部统一管理尽管各分厂无独立法人资格，但它们都是独立核算单位，厂部对它们之间发生的业务关系是采取供应商与客户之间关系加以管理。因此从管理角度看，冠福公司实际上是一个集团型管理企业。各分厂的生产方式是按订单组织生产。福建省（第二届）质量奖申报材料之自我评价报告自评单位：福建冠福现代家用股份有限公司联系人：陈丽水联系电话：[phone]自评时间：2010年10月20日福建冠福现代家用股份有限公司4.1领导4.1.1组织的领导公司实行管理委员会领导下的董事长(总经理)负责制。董事长(总经理)为本公司的最高领导。董事长(总经理)代表公司确定公司的价值观、发展方向、目标，保持对顾客及其它相关方的关注，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善公司的管理，主持评审公司的管理业绩，履行各方面的社会责任。公司通过管理委员会集体决策确定发展方向以及对管理绩效进行民主评议。4.1.1.1高层领导的作用（1）公司以立足地方，推动地方经济发展为己任，采取民主集中的方法，广泛听取基层员工的意见，然后由决策层结合国家经济发展的大环境制定出价值观、长期短期发展目标及绩效期望。决策完成之后，利用项目、任务管理法，对决策目标进行分解，实行任务问责制，责任到人，保证决策的有效落实。（2）“凡事预则立，不预则废”，作为上市企业，中国日用陶瓷生产的龙头企业之一，我们公司有着完善的策划系统，有一套自己的发展规划：通过自身文化向员工传递组织的价值观、长期短期发展目标及绩效期望。自公司成立，我们编订了公司的“大事记”，保留过去的辉煌足迹，记录创业蓝图中的动人事迹，为创业呐喊助威；成立员工宣传专栏，展示冠福人风采，并作为内部及与外界交流的窗口。冠福公司成立至今已有十几年，期间涌现了大量的先进人物和先进事迹，记录这些人物和他们的事迹，作为一些传奇故事留存在冠福文化中，对后来者有很强的激励作用。总之，就是用文化来管理企业，走以人为本的道路，从而把组织的绩效期望传递到个人，并通过考核、监督系统予以激励，同时影响和指导员工的职业化生涯设计，从而保证组织的期望得以实现。在实际推行过程中，我们实行动态的目标管理，使员工最终能切实达到企业的绩效期望。对决策目标进行分解，实行任务“问责制”，责任到人。（3）我们走授权道路的前提就是，我们进行了员工的职业化建设，建立了一支过硬的干部队伍，同时，我们在管理过程中，走的是基层员工参与管理的民主加集中制。我公司的领导，在强调对基层的管理、考核职能的同时，更强调对基层的服务职能。像我们的人事部门，不仅负责员工的考核和评估，更多的精力是放在员工培训和为基层管理者提供咨询等服务职能上；我们的其他部门也是如此，对下级部门进行考核，更进行服务。以我们的质量管理部门为例，就遵循“过程与结果相结合、考核与服务相结合、例行与专项相结合、处罚与奖励相结合”的原则，在对基层进行质量和生产评估的同时，很好的体现对基层的服务职能。我们不仅对员工进行业务、技能培训，还进行国家法律、法规的培训，为员工创造学法和守法的良好环境。以前我们常说“大海航行靠舵手”对于一艘船而言，航向是由舵手来操作的，而企业在运行过程中，也会遇到相似的决策和组织建设问题：把企业比喻成船的话，船往何处开，是决策；决策过程由集体民主加集中做出，但指挥这条船只能是一个