金海马振兴与发展规划-终稿

金海马招商事业部六年发展纲要12009-2015年金海马集团招商事业部振兴与发展规划(草案)引言：金海马集团主要从事家居生产流通业，是香江集团起始龙兴的第一产业，也是未来发展格局中三足鼎立的支柱产业。纵观十几年的发展历程，金海马辉煌过、迷茫过，虽处危机之境，却迎来振兴发展的历史机遇,而制定一个宏大可行的总体规划，则是走向成功的第一步。一、我们面临严峻的发展环境从国际情况看，随着美国金融危机的逐步扩散，发达国家的经济情况进一步恶化，新兴国家的实体经济受到严重拖累，全球经济已步入衰退周期。从国内情况看，我国占GDP近4成的外向型经济，在未来相当长的一段时间将经受重创，大批中小企业陷入倒闭潮，同时伴随着高失业率和较难拉动的民间内需，中国经济正面临自改革开放以来前所未有的挑战。然而,严重的危机往往孕育着巨大的发展。中国较强的经济实力，政府空前的政策推动，在一定程度上支撑了经济的持续发展，而大浪淘沙往往催生新的经济形态和新的增长模式，并为有生命力的经济体开辟更加广阔的发展道路。二、家居流通业面临重新洗牌一方面，金融危机对各行各业均有程度不同的影响，家居生产流通领域则深受其害。从市场需求看，上游房地产市场的持续低迷，新金海马招商事业部六年发展纲要2注册公司数量之锐减，以及居民收入的减少和消费意愿的降低，使家居消费需求急剧萎缩。从市场供给看，由于前些年经济过热，进入家具行业的门槛较低，致使整个行业急剧膨胀，造成中小家具厂家过剩、中小家具卖场泛滥的无序竞争局面，全行业提早进入了微利时代。而金融危机导致的大量外销家具回流，进一步加剧了市场的激烈竞争，大批中小家居生产流通企业已举步维艰。另一方面，中国人口基数巨大，城市化进程仍处于高速发展的阶段，预计到2020年，我国的城市化水平将达到56％；到2010年全国家具业总额就将达到1.3万亿元。家具消费市场的庞大和可持续性，使行业前景长期向好。在上述两方面情况相互作用下，全行业的优胜劣汰重新洗牌已在所难免。那些具有先进经营理念、成熟经营模式和规模优势的领先企业，虽然也会遇到一些困难，但对他们最重要的将是发现和把握蕴藏其中的发展契机。金海马蓄势多年，最有机会趁势而起，称雄于业界。三、我们在竞争格局中的位置金海马集团进入家具流通业较早，前期发展迅速，后期发展滞后，近期情况不容乐观。纵观集团近20年的发展历程，可以大致分为两段。前十年是蓬勃发展的快速成长期。自1990年深圳起步，金海马以仓储式经营迅速崛起，随着房地产的兴起而加速扩张，并以物美价廉、薄利多销的盈利方式创造了自己的黄金时代，一跃成为中国家居流通行业的龙头企业。后十年则是艰难守成的逐渐收缩期。2000年前后，“仓储式经营”的问题开始显现，商品的低质、门店的陈旧以及经营模式的落后和变换不定，逐步导致品牌知名度下降，经营规模萎缩，经济效益滑坡。而同业竞争对手却在近十年中趁机做大。2000年后，随着我国经济的持续发展和人们对家居生活要求的提高，中高档和个性化家居商金海马招商事业部六年发展纲要3品渐成主流，它们往往通过走招商模式开拓市场；而我们的竞争对手把握了这个机会，走高品质、大体量的高档家居卖场路线，以全招商模式大举扩张，吸引主要品牌供应商大量跟进，形成了新的消费趋势和消费热点。国外知名家具连锁企业也随我国加入WTO进入家居流通领域，大体形成以下竞争格局：一是高中端家居卖场：包括红星美凯龙、居然、月星、吉盛伟邦好百年等，其建筑时尚、设施完备、购物舒适，主要做高中档产品。他们采取输出管理和全部招商的经营模式，引进风险投资和多样化的加盟方式迅速复制，规模急剧放大。然而其前期大规模投入的成本负担、没有自产自营商品导致的盈利能力单一化等弱点，使其经营不稳后续乏力。这部分卖场约占30%的市场份额，是我们目前的主要竞争对手。二是中低端家具卖场：包括红树湾、博皇、大石家私城、皇庭家具等，经营模式既有自营，也有自营加招商的混合模式，其避税方式灵活，然其受规模的约束，仅以地方军形式存在。这部分约占60%的市场份额，是我们直接的竞争对手。三是个性家居卖场：主要是宜家等，作为世界知名的大型家居连锁企业，其以新颖时尚的独特设计，自产自销的经营方式和物流服务全方位配置的成熟运作，引领风潮，稳步扩张。宜家具有连锁成本低和自营利润厚的优势，然其仅以每年平均一店的速度扩张，一时难成规模优势。这部分大约占了家居市场的10%的份额，却是我们长期的竞争对手。金海马与上述三方情况均有区别。与红星完全的招商优势、宜家完全的产品优势和中小规模灵活的税收优势相比较，我们尚未确立自己明确的经营特点和优势，产品定位和经营方式几经变换，处于游离状态，逐渐脱离主流趋势走向边缘化。统观家居流通市场，目前四方分立，各有优劣。谁能在弱市中稳金海马招商事业部六年发展纲要4住，谁就能生存；谁能在逆势中求变图强，谁就最有希望取得发展、引领潮流。金海马正走在退则消亡、进则辉煌的分水岭，只有尽快探索和确立适合自己特点并为市场接受的新经营模式，才能走上健康、快速发展的道路。四、我们的优势和劣势要实现重新崛起，首先我们必须客观分析金海马深层次的问题和其潜在的竞争优势。1、我们要正视落后的事实，坦承主要的问题透过表层的具体差距，金海马存在的基本问题主要有三：①思想观念没有与时俱进。前十年在人民群众从无到有的家居消费中，我们观念出新，把握先机，因而取得了较快的发展；而在后十年由低到高的家居消费中，我们观念的趋于守旧，造成事业的停滞萎缩。②经营模式没有提升换代。初期仓储式的经营模式代表了当时先进的生产力，较好满足了大众价廉实惠的要求；但随着竞争的激烈和消费水平的提高，我们没有适时向更先进的经营模式转变，几与机会错过。③管理队伍没有始终保持创业、创新的英雄本色。企业发展如逆水行舟，不进则退。创业难，再创业更难。我们在难的时候奋进，却在更难的时候松懈，久违了我们一直引以为傲的香江精神。其根源在于不能放眼未来，始终保持宏伟远大的志向。这些主观的原因，加上外部竞争的加剧，以及税务方面不尽合理的负担拖累，落后便在所难免。2、我们要发挥自身优势，整合提升核心竞争力经过19年的风雨历程，金海马积累了自身丰富的内涵，形成了底蕴深厚的软实力，其竞争优势主要有三：金海马招商事业部六年发展纲要5①规模优势。金海马目前拥有的39家门店，近70万平方米，以及与这些硬件融为一体的能打硬仗的管理队伍和正反两方面的管理经验，这些都是进行大规模连锁扩张的必备基础。②品牌优势。金海马品牌的知名度高、覆盖面广，堪称全国第一。特别是其质优价廉、信得过的形象深入人心，这笔巨大的无形资产是广大消费者购买金海马商品时的信誉担保，也是我们大规模推出自有商品的质量保障。③资源优势。金海马长期积累了数千家家居生产供应商，并享有良好的信誉和强大号召力。如能扭转劣势，发挥优势，金海马就能大幅度地提升自身的核心竞争力，在新一轮的竞争中占据领先位置。五、战略发展思路1、把握时机。无数经验证明，逢低进入往往是成功的先导。百年不遇的严酷经济环境将无情的淘汰弱者，慷慨地赐予强者以扩展腾飞的机会；而经济暂时的萧条恰给我们布网建店提供了宝贵的时间。经过近20年蓄势待发的金海马如能再一次把握先机，必能实现再一次的更大辉煌。2、占领空间。目前，全国还没有真正意义上的家居连锁企业，仍然处在“诸侯割据混战”的无序竞争层面。谁能率先实现全国家居市场的连锁一统，谁就将获得最大的市场份额和最好的经济效益。这对几个领跑的家居流通企业具有巨大的吸引力。我们一定要集中优势，通过迅速扩张连锁经营，争取第一个覆盖全国市场，并借以压制竞争对手的扩张势头，形成有利于我们的新的竞争格局。3、实行新的商业模式。把最著名的家居品牌、最有竞争力的自有商品和最大的连锁规模，这三个主要的赢利要素有机的组合起来，形成不可复制的金海马核心竞争力，并通过OEM+连锁经营组合的商业模金海马招商事业部六年发展纲要6式加以复制、扩张，实现利益的最大化。六、招商事业部战略发展目标08年开始，金海马招商事业部正式独立出来，金海马招商的发展没有良好的基础，在以前混合的经营模式下，招商管理的弱势，供应商队伍的缺失，卖场档次的参差不齐，对招商事业部提出了更高的要求，针对未来6年的发展，我们提出以下发展目标：1、总目标：用6年时间，在全国开设约家有一定规模和品质的招商门店，成为中国招商形式，实现家居品牌知名度第一，家居连锁店数量面积第一，总体销售额第一。2、具体目标：①开店950家，总面积：1000万㎡左右。金海马家居广场：开店250家，店面面积2-4万㎡，2万㎡以下的做专业家居广场，2万以上规模的经营以“家居为主，建材为辅”；合计面积约700万㎡。金海马办公家具连锁超市：开店200家，平均每店面积0.3-0.5万㎡，合计面积约100万㎡左右。金海马民用家居连锁超市(金海马雅美)：开店500家，平均每店面积0.3万㎡，合计面积约150万㎡左右。②总投资100亿元（装修装饰、设备）。③重点招商3100家。与100家国家重点家居品牌企业建立战略合作关系；与3000家地方家居品牌企业建立长期合作关系。④长期协作的加工生产企业：3000家。⑤全国连锁后年销售总额800亿。七、战略实施步骤：金海马招商事业部六年发展纲要7自2009—2015年规划期间，战略实施分三步走：第一阶段2年（2009年——2010年）。按招商门店连锁统一要求，对各区域下属各门店进行统一改造，统一风格、统一规划、统一经营，基本建立全国招商连锁管理体系；大力提升金海马品牌的内涵和影响力;第二阶段2年（2011年——2012年）。继续大规模拓展业务；进一步提升金海马品牌的知名度和美誉度；完成供应商战略联盟队伍，统一招商规划管理，各门店档次上一台阶；第三阶段3年（2013年——2015年），整合资源，联合香江家居mall、民用事业部、办公事业部整体上市，实现金海马整体资本运营，形成在家居业最有影响力和在金融领域最有投资价值的著名品牌，做好向海外发展的准备。八、战略发展措施为保证金海马招商事业部连锁经营发展战略的实施，事业部要相应做出深刻的调整，以配合中心工作的推进：1、组织架构保障。招商事业部独立运作，集团设置运营管理、人力资源管理、财务管理、行政管理、工程管理、法务管理作为专项推进协调中心。全国的招商连锁机构，将在总部的统筹下，得到五大区域纵向管理和六个协调中心的横向支持，形成协同高效的运营整体。2、供应商战略联盟保障。供应商战略联盟是招商经营模式的核心，也是我们目前的薄弱环节。初期于集团设立招商中心，统一全国各区域的招商，要通过各种方法大幅度的提升金海马品牌的知名度和美誉度来吸引商家，不断整合招商资源，逐步形成具有紧密发展关系的供应商队伍，让我们的供应商队伍紧密跟随事业部的拓展。只有建立起金海马招商事业部六年发展纲要8供应商战略联盟，我们拓展才有保障，我们网络才能扩大，门店成功率才能提高。3、门店改造与拓展保障。门店硬件改造要狠抓，装修改造要定位准确，统一装修风格，统一硬件标准。在拓展方面，要采取租赁与合作相结合，以租为主的方式，加快店面的拓展速度，要优选位置，适当规模，设备完备，装修时尚，风格统一，充分满足商家设展和客户购物要求。5、运营管理保障。大规模的连锁经营需要专业高效的管理。要科学制定连锁经营各个系统的程序和流程，实现各项工作的标准化、精细化和规范化。6、人力资源保障。事业拓展，人才先行。要预先做好连锁经营迅速扩大所需各类人才的选聘工作；要通过考核建立能者上位、庸者淘汰的人才净化环境；要建立并持续推行全员职业培训计划；要与若干职业院校建立协作关系，批量引进合格毕业生，培养有生力量，为集团发展提供强大后续力。7、财务资金保障。要加强资金管理和监控职能以控制风险；加大资金平衡能力和筹措能力以促进发展；建立连锁经营中心结算业务以保证运营；要提升税务筹划和财务管理水平，保障连锁运营的稳定与安全。8、法律制度保障。要建立一整套连锁经营的法律系统，使法律的咨询、合同的制定和解除、纠纷的排解，都具体规范有章可循；要为连锁经营提供全流程、全方位的支持，使企业的合法权益得到充分有效的保障。