市场营销管理案例分析报告

市场营销管理案例分析报告组别：管08A-1四E组小组成员：张婧08102010112万莉丽08102010113崔嘉懿08102010119段雪菲08102010117米楠08102010120黄子朗08102010128田希蕾08102010123王亚娟081020101212010年12月市场营销管理案例分析报告1奥克斯空调促销策略案例分析奥克斯之问1.背景概述发展过程：1986——2000-2004——2006~2010(图)1.1发展期:1986年:开始创业1993年:创建宁波奥克斯电器厂，正式跨入空调制造业。1993年：与美国奥克斯集团合资进入空调市场——生产高档机，反响不好战略转换：1996年，改变定位，走优质平价——低成本战略1.2成长期:2001年：目标：进军二级空调市场2003年8月：奥克斯空调年销售突破250万台，跻身行业前三强。预计2006年销售量更是突破480万台。到2003冷冻年度，奥克斯空调也登上了从未有过的行业地位，成为二线品牌的领军者，并有望冲击行业前三2000~2003年进入中国空调业前三甲2004年：1月，集团入选“最具成长性企业”——成长期2月，研制商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进入家电产业。3月，宁波三星集团股份有限公司正式更名为奥克斯集团。——品牌树立2006年：高调营销的效果明显，以2001-2006年上半年为例，2001年，奥克斯的销量上升123.8%，行业销量增长41.18%。2002年，奥克斯的销量上升74.4%，而行业的增长为13.48%。2003年，销量突破250万台，比2002年高出近100万台。到2004年，奥克斯空调销量上升30%以上，年销售收入达到40多亿元人民币。市场营销管理案例分析报告2到2006年1-5月，奥克斯空调在国内空调市场的占有率为5.80%，位列中国国内空调企业第五名。1.3成熟期:跌落2006年：高调，异常而持续的高调，一直是奥克斯进入空调行业以来给人们留下的“最深刻印象”。不过，近年来，奥克斯却从高调走向了沉寂，甚至一度无语。据国家信息中心发布的《2006冷冻年度空调零售市场白皮书》显示，奥克斯空调已站到二线品牌的队尾了。2.问题引入:2000年，何故快速进军空调业前三位？2006年，何故渐渐走向沉寂？3.背景分析：3.1愿景：将奥克斯产品卖到世界各个角落。（扩大市场份额）让奥克斯成为世界著名品牌。3.2产品类型：家电消费品，主要供个人家庭使用——营业推广、广告3.3产品生命周期：2000起进军二级空调市场，跻身行业前三强快速成长期——行业的挑战者3.4市场条件：（2000局势）3.4.1SWOT分析市场营销管理案例分析报告3综合分析表1奥克斯空调SWOT分析优势劣势机会威胁优势（Strengths）:新兴品牌却在零售市场迅速崛起。奥克斯、新科、LG、松下“四小虎”以其凌厉攻势，成为空调黑马。劣势（Weaknesses）1994年正式跨入空调行业，但是以电能表等为主，在空调行业始终难以突破，一直停留在行业200名之外。机会（Opportunities）1.从1991年到1999年，中国的空调市场平均每年以37.5%的速度增长很多企业先后进入空调领域。2.当时空调行业的领导者无论是格力、美的、海尔都还没有完全左右市场，任何两家在2001年的市场占有率加起来不超过27%。3.空调行业惯例，销售商预先打款，零配件供商提供数月账期，令助无资金实力的企业进入。（SO）奥克斯选择的切入点是价格。对于当时人均GDP只有1000美元左右的中国市场，家电价格弹性相对较大;而当时空调行业利润偏高，这为奥克斯提供了足够的进攻空间。(WO)首先要建立品牌知名度，一炮打响（大量运用事件营销）威胁（Threats）1.大量企业涌入空调业，受消费能力限制，国内空调市场已趋饱和2.随着格兰仕这个“价格屠夫”杀入空调界，降价已经成为大势所趋。3.空调价格一直居高不下、存在因概念炒作而提高空调价格的现象严重。(ST)压低成本，提供低价，降价已经成为大势所趋，如何把自己的降价能以一种消费者喜欢，竞争对手害怕的方式出现，惟有把老底给揭开看(WT)走低价路线是非持久战略，品牌定位与价格定位的矛盾市场营销管理案例分析报告43.4.2行业环境分析（五力模型）现有竞争者：海尔、格力、美的自1998年以来形成的海尔、格力、美的三巨头“三足鼎立”的业界市场格局，三大品牌几乎占据了60%的市场份额。潜在竞争者：螺丝刀工厂众多、竞争激烈到2000年前后，我国空调行业拥有300多个品牌以及众多手工装配作坊，其中既有三菱、日立等一批国际知名品牌，也有长虹等国内其他家电行业的领军品牌。替代产品：格兰仕、新科、LG、松下奥克斯、新科、LG、松下“四小虎”以其凌厉攻势，成为2002年的空调黑马。随着格兰仕这个“价格屠夫”杀入空调界，降价已经成为大势所趋。顾客：多年以来，生产厂家对空调利润始终三缄其口，由于信息的不对称性，消费者不管愿不愿意，都只能按空调厂商定的标价乖乖交钱。中间商：2000年，在国美零售店中，美的占其总量的10.66%，海尔占其销量的9.78%（格力未与国美合作成为其主推品牌，故而销量很小）已经反映出，三巨头的市场占有率已经被蚕食。3.4.3营销市场环境分析——威胁机会矩阵威胁水平低高理想业务风险业务成熟业务困难业务图1威胁机会矩阵3.5企业营销目标：企业挑战者，不断吸引消费者的眼球，在消费者面前出尽风头。处于高速成长期的奥克斯，作为行业的挑战者，准备在短期内打造品牌知名度，以低价策略占领二线市场。机高会水平低市场营销管理案例分析报告54．营销策略分析：4.1广告宣传4.1.1背景了解：通过赞助足球，达到迅速占领广东市场的目的。首先是将其行销活动与热门赛事结合起来，提升了品牌注目度；借助门票作现金券，奥克斯为自己发展赢得了10万潜在用户。奥克斯今年将有望把广东市场的销售额从2002年的9500万元翻5倍以上，达到5亿元，拿下广东省大致1/10的市场份额，促进广东空调市场“洗牌”。4.1.2广告目标：说服购买，使奥克斯品牌知名度上涨，从而达到增加销售量的目的。表22000年-2002年奥克斯销售量排名奥克斯销售量排名市场占有率2000年42万台第七位2.94%2001年90万台第六位4.46%2002年157万台第四位6.85%2003年250万台第三位7.28%4.1.3我们的观点:积极影响：结合2002年世界杯及中巴之战的噱头，聘请了名人做代言吸引了当时大众媒体的广泛关注，取得了广泛的知名度消极影响：①从米卢到罗纳尔多，只是短期取得一定的销售额，非长久之计。②品牌宣传没有达到长期的效果主要是因为后来奥克斯的成本白皮书揭露了空调业的实际利润，产生相冲突的效果。结论：短期造势，但未树立长久品牌形象4.1.4市场定位:短期可行，长期不利①奥克斯把“优质平价空调”的信息有效传达给消费者了，并得到强烈反响。名利双收。短期来看，是相当成功的。以上也是其决策的优点。市场营销管理案例分析报告6②但该决策缺点也是显而易见的，它有着被同行攻击（例如联手降价等）和限制自己将来发展路线的隐患。根据查询的资料可以看出这点。4.2营业推广：一分钱空调策略4.2.1背景了解：4388.01元＝1台小3匹空调＋1台1匹分体挂机宣布从今日起10天内不限量向广东市场推出“一分钱空调”，奥克斯公司特地为广东市场生产了一批专供机型(小3匹)，以低于原市场售价200元的优惠价4388元推出，消费者只要购买该机，再加一分钱便可以买到一台价值1668元(1匹)分体挂机。此外，奥克斯还公开承诺：“一分钱空调”同样享受厂家的包送、包安装、整机保修3年，压缩机保修5年的优质服务。据透露，奥克斯此次将为此砸下1000万元—1500万元。4.2.2我们的观点：积极影响：①目标市场特征：用户分散，多为家庭——广告，公关促销为主②提高知名度，品牌知晓度有所提高。③促销策略导向：奥克斯空调毕竟属于家庭用品，要着眼于消费者，选择广告推销、营业推广更适合。因此，大力投资广告和“一分钱空调”活动是可取的。消极影响：①价格战，不理智（小商贩囤货，渠道选取不清晰，效果不好，只造势未盈利）②廉价形象，价低=质次？为了打开广东市场，树立品牌的形象，提高企业知名度，奥克斯又开始新的一轮价格战，虽然在价格战过程中的销售量有所增长，但是不能保证企业的销售量持续稳步增长③非持久策略：用电力产品的高利润补贴空调4.3公关关系之一《空调成本白皮书》&《空调技术白皮书》4.3.1背景了解：在奥克斯召开的新闻发布会上，奥克斯空调向外界首家披露了《空调成本市场营销管理案例分析报告7白皮书》，以行业背叛者身份揭示了“一台空调究竟该买什么价”的行业秘密。摘录：列举一款1.5p冷暖空调1880元零售价的组成部分是这样的：生产成本1378元，销售成本370元，商家利润80元，厂家利润52元。在它首家披露的材料成本上，除了所用的东芝、日立、LG等著名品牌压缩机是属于外购以外，其他各部件多为自制，而且其成本均比目前的市价低得多。如外机钣金件、内机塑壳合计金额203元，蒸发器和冷凝器才253元。4.3.2我们的思考：此举作出后，其他企业漠然，但是纷纷降低价格。（其他品牌应对策略：美的价格通吃，长线受益；海尔，差异化营销；LG高形象高品牌）成本白皮书中的成本表面上是透明的，实则不然，因为不同的技术、机器零件、购货渠道不同会使成本不同，即成本定论不准确，整个市场受到牵连。积极影响：①对于奥克斯短期占据二线市场十分有利，迅速以低价将市场重新洗牌，占领大量市场份额，销量激增：2002年，奥克斯的销量上升74.4%，而行业的增长为13.48%。2003年，销量突破250万台，比2002年高出近100万台。由行业第六上升至行业第四名，向行业三甲冲刺。（其中2002年是提出了成本白皮书，2003提出技术白皮书）②加快行业洗牌，净化了行业环境。③提高了知名度消极影响在奥克斯召开的新闻发布会上，有人给奥克斯算了一笔账，在奥克斯公布的每台空调52元的利润中，没有计入员工的工资，照此计算，若奥克斯销售90万套，毛利不过4000多万元（里边还可能含有库存量未计）那么要以这样的毛利拼杀市场是否会捉襟见肘？①以行业洗牌的伟大使命为己任，企图打击同行，易遭受竞争对手的联合排挤，行业利益受损。由于行业内幕频曝，空调价格不断大幅缩水，没有利润支撑，致使行业无发展后劲。资料显示，2002年中国市场全年的空调销量为1500万台，创造了历史新高，但销售总额却只有350亿元人民币，较2001年还下降了20%，总利润约市场营销管理案例分析报告820亿元人民币，比2001年下降了22%。（2）品牌形象受损，不利于企业的长期发展。——廉价品牌（3）低价，就会让消费者产生“低质”的嫌疑消费者信心被打击。事实是,当一次次内幕被揭开后,消费者一次次感受到被涮.同时,却对“内鬼”并不一定就会更有信心。因为他们还是坚信“一分钱一分货”。问题：但如果2003年一线品牌调整自己的价格体系，二线品牌会像今年这样潇洒吗？同行反应，特别值得借鉴的：海尔——打价值战。坚持自己的优质优价路线，强调消费者消费理念的多元化，满足消费者个性化的需求。格力——销售渠道是很有特色的，格力的产业是专业化的，而且格力似乎也认准了要走自己的路。在坚持自己战略的同时，大打服务牌，建立了“快速反应部队”。美的——在一线品牌中，今年美的应该说变化快、反应快，特别是灵活的价格策略很快适应了市场。4.3.3建议：白皮书的束缚是明显的，它使得奥克斯在众目睽睽之下把自己定位成（“永久的”，因为白皮书使得这一形象深入人心）平价空调，这样阻碍了奥克斯通过生产高端空调来提高在行业内的地位。想要摆脱束缚，奥克斯首先要放下白皮书带来的种种包袱，以全新的心态投入到新的发展方向中。4.4公关关系之二“冷静“大行动——失败的公益营销，成功的促销4.4.1公益营销背景了解：此次“冷静”大行动虽然意在为伊拉克战争捐款，打公益营销牌。4.4.2积极影响：价低+打折+