0供应商MMOGLE释疑12月17日

page1科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19FAW-VWLO-PLpage2科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19物流规划科朱铁SupplyChainpage3科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19一汽-大众生产部物流规划科LogisticsPlanningFAW-Volkswagen主讲人：朱铁MaterialPlanningEngineerTelephone：0431－85770411TeleFax：0431－85750960E-mail:[e-mail]4科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19培训注意事项•守时•不做私下讨论•积极参与、尊重不同意见•将手机设置为振动/关闭•欢迎您提出问题page5科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19供应商物流管理评价培训掌握评价标准全面实施改进系统开展评价组织实施自评找出不足不断改进提高培训的实施Step1Step2Step4Step3系统开展评价由主机厂实施二方审核page6科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19一汽－大众汽车有限公司简介1拓展思路，实施供应链管理2供应商物流管理评价推行目的3供应商物流评价标准介绍4一汽－大众供应商物流管理评价方法、流程介绍5结束语6目录page7科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.191.0一汽－大众汽车有限公司简介1.1一汽－大众汽车有限公司基本情况介绍一汽-大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。中德双方持股比例：60%、40%。采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品—捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪系列轿车。已成为成熟的A、B、C全系列汽车生产制造基地。04年建成第二生产厂。拥有总资产276亿元人民币的大型汽车企业。1998年，一汽－大众汽车有限公司正式通过ISO9001质量体系认证；2002年，通过ISO9001标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。2004年3月通过了德国技术监督协会TüVcert认证公司审核，获得了VDA6.1补充证书。产品于2006年1月荣获中国环境标志产品认证。page8科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19一汽-大众始终不渝地履行企业社会责任并得到了社会各界的广泛认可，成为中国公众心目中最放心的汽车生产厂商。仅2007年，荣获了“最佳公众形象奖”、获得“中国工业行业排头兵企业”称号；被评为“优秀外商投资企业”。在“中国汽车品牌顾客满意度调查”评选活动中，获得了“中国汽车品牌售后服务满意度奖”；荣获2007中国汽车服务金扳手奖年度“服务创新奖”；车坛奥斯卡—第三届南方车评榜揭晓，一汽-大众获年度卓越企业奖，迈腾轿车荣获年度车大奖；一汽-大众轿车一厂焊装车间员工王洪军获得2006年度“国家科学技术进步二等奖”。从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽-大众注册资本投入由37.12亿元人民币达到78.12亿元人民币，同时总资产由6.7亿元人民币增长到323亿元人民币。一汽-大众累计向国家上缴的税金达到691亿元人民币。目前，一汽-大众正式员工总人数达到10493人。page9科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19一汽－大众206号门page10科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19一汽－大众203号门近景page11科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19一汽－大众生产线二厂过廊page12科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19一汽－大众生产现场一瞥之一page13科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19一汽－大众生产现场一瞥之二page14科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.191.2一汽－大众发展介绍1.2.1page15科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.191.2.2目前中国汽车行业面临的压力•多国汽车集团的介入及整体生产能力的快速提升•整车厂家降价压力—长期•原材料上涨压力•通货影响导致近期国家出台的紧缩银根政策•国际石油价格的不断攀升•全球采购带来配套供应的竞争压力•缺少核心技术的长期发展压力•缺乏适应现代物流管理的能力page16科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.191.2.3迎接挑战，一汽－大众管理着重点•Q——品质（Quality)品质是企业的生命，在竞争中，没有品质就没有明天。•C——成本（Cost)降低成本，减少浪费是使企业提高竞争力的有力保障。•D——交货期（Delivery)按照顾客要求的时间交货。•P——效率（Productivity)效率是企业发展的基础，也是工作改进的标尺。•S——安全(Safety)安全舒适的工作环境是善戴员工的基本保障。•M——士气(Morale)坚强有力的团队，是取之不尽用之不竭的宝贵资源。page17科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19实现目标手段：提高劳动生产率劳动生产率目标生产计划优化工位组织瓶颈工位优化政策激励讲评非核心业务外委直接人员编制轮休、放假page18科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19改进是实施改进、消除浪费的最佳工具FV－PS要以提高劳动生产率为目标，以消除生产现场九种浪费为目的，把改进作为驱动要素，推动其他要素共同运转，并加速实现这一过程。消除九种浪费生产效率班组工作目标管理目视管理TPMQRK工位组织物料管理标准操作改进工作page19科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19一汽－大众劳动生产率情况展示page20科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19公司历年Jetta工时投入page21科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19工资增长及直接人工成本降低趋势图-28％-29％-17％-7％page22科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.191.2.4一汽－大众时间研究的开展状况秒表标准时间宽放轮番生产强制流水机加线秒表MTM标准时间宽放轮番生产强制流水机加线秒表时间标准焊接时间标准油漆时间标准MTM标准时间轮番生产强制流水机加线秒表投入工时时间标准焊接时间标准油漆时间标准MTM标准时间轮番生产强制流水机加线秒表19911996200020012005时间研究的目的是:控制人员投入、提高劳动生产率page23科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19成本是生存之道(60年代）质量是企业的立足之本（70－80年代）时间则是发展之源（90年代后）生产周期（包括产品研制和生产时间）交货期2.0拓展思路，实施供应链管理page24科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19外部压力内部压力一汽－大众及其供应链系统拥有共同的危机感走向危机离开险境进入安全地带绝望的几乎被淹死正在搏斗中企业面临的形势2.10实施变革才是方向目前的状况及未来的趋势page25科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19只有寻求变革，才是方向page26科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19一汽－大众面对激烈的市场竞争，围绕公司产销百万辆目标，建立其核心能力，协助供应商，以及物流服务商以最低的成本提供最佳的服务，从而领跑中国市场。企业间的竞争已演变成供应链的竞争一汽－大众追求自身的精益同时通过延伸管理实施供应链的精益page27科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.192.20实施评价促进供应商加速持续改进步伐刻不容缓供应商物流评审状况展示page28科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19评审中发现下述重点问题，这些问题均给供应链系统运行带来重大隐患。在有生产中断的隐患时，无事先通知顾客的流程；计划参数考虑不周，生产瓶颈分析不清；未实施三方物流能力评审；物流活动没有前期规划和描述；对生产瓶颈没有持续改进的规划；应急计划考虑不周或培训不到位；偏差许可没有书面签字流程；工程更改没有书面授权记录；没有供货受限时预先通知顾客的程序；缺少包装、器具方面的管理流程；没有定期评估、审核物流活动的程序。。page29科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.192.30供应商物流管理理念缺失1、供应链管理理念未纳入企业的总体经营战略中。即未针对顾客的需要和企业内部的经营绩效设立愿景，对产品生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划；2、在生产经营活动中，企业欠缺不断对供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客需要。推进不断改进、优化欠缺实质内容；3、企业内部组织结构不适应供应链的系统发展；4、对市场导向的企业关键经营绩效指标尚缺乏认识。page30科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.192.40我们的规划（1）、2010年末，完成对公司具有重大影响供应商的系统评价；（2）、2010年末前，拉动80％的C级供应商向B级改进，并拉动其中的60％供应商成为A级；（3）、2010年末前，拉动80％的B级供应商成为A级；（4）、以上评价计划包括对B,C级的复评。频次：A级：3年1次B级：1年1次C级：半年1次page31科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19实施SCM给企业带来的益处实施供应链管理，PittigloRabinTodd&McGrath公司的调查表明：交货能力提高：16---18%库存减少：10---15%订单履约周期缩短：30---50%预测准确性提高：25---80%总生产率提高：10---16%供应链成本降低：25---50%产量能提高：10---20%page32科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19物流在发达国家被称为第三利润源泉•减少库存–降低物流时间的比重–提高资金周转率•减少运输成本–费用–可靠性–物耗•降低储存成本第三利润源（Thethirdprofitsource）：通过商品成本构成的分析，一些经济学家把降低生产成本中的物化劳动消耗，即原材料成本的降低，称为“第一利润源”；把提高劳动生产率以降低活劳动消耗，称为“第二利润源”；而把降低物流费用称为“第三利润源”。随着科学技术的进步，发达国家通过降低物料消耗（第一利润源）和活劳动消耗（第二利润源）的潜力越来越小，而通过降低物流费用（第三利润源）的潜力越来越大。page33科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.192.50国际上的通行做法案例一：本田与供应商是长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。并在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；④成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑤直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑥定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑦外派高层领导人到供应商处，加深公司与供应商间的了解及沟通。page34科学规划持续改进LO-Planning物流规划科2008.12.19案例二：