家族企业的管理

1中国家族继承人的模式选择，包括了企业财产继承和企业经营管理权的转移两个部分。其中企业经营管理权的转移时指由谁来接替上一代管理者负责运营整个企业，也就是通常所说的CEO、总裁和总经理人选的确定，即选择家族化继任模式还是非家族化继任模式。无论是在哪种情况下发生权利交接，对家族企业的管理延续无疑都是一种挑战。在家族企业的继承人问题选择上，既要保证继承的延续性，也必须注意处理继承和连续适当的平衡。在中国，家族企业由继承问题所引起的改变，既会有国外家族企业相类似的地方，但同时必然带有在中国这种特定环境下独特的一面。对于处于新老交接的家族企业而言，选择合适的继任模式，挑选合适的继任者直接关系到企业未来的发展。从目前来看，中国家族企业继承人的选择主要受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点和性质等因素的影响，可以得出以下结论：（1）现阶段，中国大陆家族企业应选择“子承父业模式”。（2）“职业经理人模式”是中国大陆家族企业发展的方向。（3）“子承父业模式”在实施过程中应注意防范各种潜在的风险，需要不断完善继任者计划的制定和实施。忠诚度和能力是接班人的选择问题所必需考虑的两个因素，选择接班人无非就是选择忠诚度并且能力强的人。那么，对于能力稍差的家族后代，通常忠诚度较高，就可以用在重要岗位上磨练，以及送出去培养的办法来解决家族成员忠诚度和能力不均衡的问题；对于能力较强的外来人员，可以通过“内升制”逐渐培养其对企业的信心，通过各种方式使之意识到他是这个企业的成员之一，与企业真正融合到一起，从而解决对企业的诚信问题。因此，通过多种模式的兼容并取，才有可能弥补各自的短处，这就需要家族企业的领导着有策2略地灵活地运用这三种模式，在选用某一种模式作为主导模式的同时，能够巧妙地通过安排让其他相关模式作为有益的补充而发挥“1+1〉2”的作用。四.财务管理方面财务管理是企业整个管理体系必不可缺的一个环节，是整个企业的有效运行的有力保证之一。成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。以下几种措施值得借鉴：（1）建立有效的财务制度和治理结构，注重“净现金流”的增长。家族企业应设置专门的机构来讨论和经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会和家族股东会等形式，正式因为这些机构的存在，使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何创造长期的股东价值。同样，当设置了家族理事会这样的机构后，企业就可以更容易根据“功能互补”的原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的董事会成员，而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。当然，这种做法的前提是外部的董事会成员会努力为公司增加价值。销售额的增长当然可以带来长期的业务增值，但是只有净现金流的增长，公司才有财力支付股东红利，才能保证股东权益增长。在测量现金流时，成功的家族企业使用的指标是“净现金流”即销售额减去投资和红利，有“净现金流”才能保证企业在开阔新业务、多元化发展等方面在财务上得到充分的支持。（2）保持适当的股份流动在私人公司中，股票的价值可能会在某一时间内快速升值，但是股票持有者却很难认识到这点。因为，他所持有股份是不流通的，他很难立刻找到合适的卖家反映股票的真实价值。所以，对股份价值的评估称为一个专业性很强的问题，也导致了股东们对股票价值意见不统一，并由此引发冲突。如果股份一3点都不能流通，股东就会有被套住的感觉，他们会要求更多的分红，但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金，这反过来损害了公司股份的长期价值。一个解决方案是：指定一些规则，能够保证股东可以向公司或其他有意向的家族成员出售部分股份，以此来促使参与公司管理的和不参与公司管理的股东都更注重长期股东价值的增长。通常情况下，当设置了这样的条款后，很少有股东愿意出售他所有的股份。(3)建立透明的薪酬福利体系，提高家族企业的凝聚力股东们对公司管理的介入程度是不同的，他们之间关系应建立在相互信任的基础上。但是这种信任是不牢靠的，不参与公司管理的股东很容易怀疑管理层的股东是不是为自己赚取了过多的利益。通过保持行业一般的报酬水平可以打消不是管理层的股东、银行、债权人和员工的非议和疑虑。会计师事务所和薪酬专家能够给你提供不同行业不同规模公司的经理人员的薪资数据。将薪酬福利控制在行业内的可接受的范围之内，并通过文件的形式向他人传达，能够保护自己免流言的困扰，并能使股东，员工其心为公司出力。（4）具备全球化的财务视角，增加融资新渠道全球化同时也意味着在资本市场上的全球化。中国已经加入了WTO，越来越多的中国企业增加了在国外的业务，随着这部分业务的成长，中国的企业考虑的不仅仅是打开外国市场或是在国外建立生产基地，如何利用更广泛的国外资本，增加融资渠道和方式也是家族企业所面对的问题。上述的财务措施都强调股东价值，虽然对于很多家族企业来说，股东价值的增加并不是它们惟一的目的，但是，这是家族企业赖以长期生存的根本所在。五.其他方面4（1）“家族上市”是发展壮大的捷径前面说到家族企业融资时很大的问题，那么有没有较好的解决办法呢？家族企业上市应该是目前比较好的解决方案之一。四川希望集团等家族企业抓住了中国证券市场走向开放、成熟的契机，有家族背景的企业上市公司业已成为证券市场上备受关注的板块之一；家族上市，就能获得在发展中极为重要的资金支持，在扩张、收购、兼并等一系列企业行为上就不再受制于人，所以说家族上市是发展壮大的捷径。但是，由于家族企业上市还是新生事物，他们能否走好，能否顺利地从较不规范的民营企业转变成为规范的上市公司，完成角色转换，对于家族企业来说的确还是一项新的课题，在转变过程中的“伤痛”还是不可避免的，而且家族企业上市公司与母公司往往存在许多关联交易，其复杂性也很值得所有者深入考虑；再者，家族上市也并非坦途，规模小、业绩一般的家族企业通常是很难上市的，对于银行和其他类型资金提供者的依靠仍然很大，这还需要国家政策的支持，另外，在越来越多的民企上市的今天，对于家族“一股独大”可能对中小投资者带来利益上损害的忧虑也在制约的家族企业上市的进程。这些都是家族企业所必需面对的问题。（2）股权激励、分配机制改革是促进家族企业发展的另一有效途径。人力资本的重要性在新经济中日趋显著，对人力资本所有者进行股权激励已成为许多公司改进治理的重要举措，也是家族企业制度创新十分重要的路径之一。这里的股权激励指的的是授予股票或股票期权等实现的对人力资本所有者进行激励的各种方式总称。通过股权尽力，企业对高层管理人员的丰富物质回报建立在企业良好的业绩基础上，从而使高层管理人员有激励改善企业的绩效。对于家族企业上市与否，建立股票期权机制，对分配机制进行改革都是有效促5进其发展的有效途径，建立合理的股票期权激励体制，也就是向员工展示了奋斗的目标，能够有效调动员工的工作积极性，更好地实现企业目标。这是新希望继进军金融保险、房地产投资和生物工程后，再一次大举进攻一个其主业--饲料行业及其上下游产业之外的行业。董事长刘永好指出，新希望要“一块一块地进行资本运营”。一块一块地拓展业务对于董事长刘永好来说，一块一块地拓展业务似乎已经成了新希望的重要策略。尽管在从“希望”分离出来后，出于先坚持主业再进行其它方面的拓展的角度出发，“新希望”坚持了饲料行业及其上下游产业这个老本行，但是随着吃在人们收入中所占的比例越来越低，与吃相关的产业增长潜力受阻，特别是去年这个市场疲软、价格战此起彼伏，公司董事会意识到仅靠饲料行业很难支撑公司的发展需要，并且近几年渐渐显示出“心比天高”的新希望也不可能“一棵树上吊死”，走“适度多元化”发展的道路，似乎就成为公司的一个适时的选择。在进军信息产业之前，新希望已经在两个板块大获全胜。一是金融保险和房地产投资板块。自１９９３年刘永好召集第一批股东注资民生银行以来，近两年通过吸收部分股东的股权，现已成为民生银行最大的股东，而民生银行的上市，又为新希望形成了新的资本扩张。同时，新希望还将成为民生保险的主要股东之一。此外，新希望在成都投资１０亿元，开发了号称成都市最大的房地产项目--“锦官新城”，在其它一些大城市也有开发的项目。另一个是高新化工和生物工程板块。２０００年新希望与复旦大学签署合作协议，共同组建了四川新希望生物工程有限公司，该公司的第一个产业项6目--南充新希望生物肥料有限公司已于２０００年底投入运行。此外，新希望还通过资本运营以债务置换、增量控股方式确立了在华融化工公司的控股地位，去年８月，国际金融公司（ＩＦＣ）向华融化工贷款１６００万美元用于建设一条生产线，生产的高纯度氢氧化钾是用途极为广泛的精细化工和基础化工原料，具有国际市场的竞争优势和潜力，目前年产１万吨在国内已供不应求，刘永好甚至称，华融化工收益好得出乎自己的预料，而几条正在建设中的生产线显然会加大这种优势。由此看来，新希望似乎有用不完的资金进行多元化建设，而且奇怪的是，无论开拓哪个领域，都能够取得不错的效果。这又是何原因呢？刘永好道出了新希望的秘诀。首先，新希望搞多元化是在坚持主业的基础上进行拓展，换句话说，也就是要将产业转型的平台搭建在与主营业务十分接近的领域中。由于现代农业本身就需要生物工程技术，彼此之间的相关性十分紧密，因此公司可以通过运作生物工程公司，为公司的主营业务提供切实有效的帮助；其二，对于不太熟悉的领域，如金融和房地产，新希望只是在做一些投资战略研究，即投资银行而并非管理银行，具体的业务管理交给专业化团体，这样可以避免业务不熟带来的风险。最后，搞多元化一定要有相当的资金、人才做基础。新希望在进入房地产行业时，经过了两年的论证，觉得自己有进入房地产的条件，包括可供开发的土地、资金、良好的信誉、对市场观念的把握及拥有有经验的人才等，才做出决定的。而此前当中国房地产市场处于不规范和暴利时代，大家都认为好做时，新希望却先考虑把主业做稳、做大，没有进入这一领域。这种不盲目跟从的做法，也使新希望躲过了被套的一劫。可见，新希望在多元化经营时，始终清醒地知道自己该做什么、能做什么，而不一时冲动去做什么。7一块一块地开拓市场业务是需要一点一点拓展的，市场也是需要一块一块开拓。在新希望一块一块地拓展业务的过程中，国内市场似乎开始显得拥挤了。截至２０００年底，新希望已经在中国的大地上建了１３０多家饲料厂，这使刘永好发现，中国的饲料市场已经差不多饱和。于是，新希望考虑到与中国在制度、养殖和饮食习惯、耕作方式、市场方面都有着相近或相关性的越南。目前，新希望已投资９００万美元在越南胡志明市、河内市兴建了两家饲料厂，产品产销两旺，被当地称为“在胡志明市放了一颗‘卫星’”。据新希望集团海外事业部总经理张涛称，新希望下一步将考虑在菲律宾、泰国、马来西亚、缅甸等东南亚国家设厂，然后进入东欧、南非、北亚、东亚等市场。这是四川民营企业走向跨国经营的标志性一步。而新近进入的信息产业，新希望也提出要把有线宽带网的生意从国内做到国外。可见，新希望的“醉翁之意”不仅仅在西部、在国内，在乎国外也。一点一点地变体制无论是业务还是市场，对于新希望来说，变的都只是外在的东西，事实上最需要变化的还是集团内在的体制。近几年来，董事长刘永好在各种会议、采访中都提及家庭式管理是家族民营企业最大的弊端，虽然在早期这种管理体制下的和气一团、互相信任、同甘共苦曾给企业的发展带来很多好处。但是当企业有了一定的发展、作出一定成绩后，问题也随之而来。包括股权、既得利益的分配以及投资方向、谁是基本核心力的问题开始困扰着私营企业的发展。并且既然有了更为先进的现代企业制度，顺潮流而走，新希望似乎也不能说不。１９９２年和１９９５年两次的内部结构调整，新希望从希望集团中独立出来。在众人或是暗自欣喜、或是感到惋惜中，刘家兄弟“分了家”，当时曾有人8预测说“‘希望’分家以后肯定要走向没落”，但几年的时间证明，调整还是件好事，在一个“希望”的旗帜下，分片负责、各展所长，走出了家族式私营企业发展的一条路子。１９９８年２月，新希望集团的部份企业进行股份制改造，３月，新希望股票上市。这一步对于新希望来说