格莱葛—客户关系管理

JudgeBusinessSchoolJudgeBusinessSchool(name)剑桥大学高管教育(name)(date)剑桥大学高管教育格雷格格拉斯（GGl）格雷格• 格拉斯（Greg Glass）大公司银行客户盈利性方案的商业依据大公司银行客户盈利性方案的商业依据2010年6月28日2010年6月28日本课内容1.客户关系管理（CRM）–定义及CRM 软件的兴起。2.动态的目的是保持静态：21世纪大银行面临的销售生产力挑战。3.迷雾中的猩猩：大公司银行销售与营销模式的起源和演变。4.大银行的反击：CRM 是批发银行的魔弹吗？5.客户关系理念的依据。6.批发银行CRM的商业案例：理论与实践。大银行为什么调整它们的取向从“购买系统到“打造能7.大银行为什么调整它们的取向：从“购买CRM 系统”到“打造CRM能力”。8.案例研究：一家全球性批发银行的客户盈利性方案。案例研究家球性发行客户利性方案9.提问与解答(15 分钟)Page2本课一览大银行的CRM思维已经从“购买系统”演变到打造“组织能力”大银行的CRM思维已经从购买系统演变到打造组织能力。从购买CRM 系统到打造CRM 能力Page3CRM 软件陈旧业务实践的重新包装陈旧业务实践的重新包装•管理与客户的关系是与商业本身同样悠久的概念。•CRM 在1990年代被大型软件供货商“发明”并变得流行，它们扩大联系管理应用，制作并在年代被大型软件供货商发明并变得流行它们扩大联系管理应用制作并营销首个第三方多功能CRM应用，向销售机构推销下列业务活动的“圣杯”：•中央化的确定的客户数据库；•方便并可控制地获得整个销售机构的客户数据；•自动化业务流程。自动化业务流程。•到2011年，CRM 将成为110亿美元的产业–大银行历来是大型、复杂系统的最大买家。•然而，CRM总是受到采用问题的连累–主要是在许多大银行–下列调查结果[来源:CSO Insights。所有行业，包括金融服务业]使人们认识到创建及管理有价值的客户关系并不仅仅是购买CRM 系统：家中的最终用户的采用率低•1000家公司中60% 的最终用户的采用率低于90%。•在英国，五分之四的高级管理人员说，他们最大的挑战是“使我们的员工使用这些系统”。•43% 被调查者说他们使用现有系统不到一半的功能。72%的人说他们为了使用方便只能放弃功能性•72% 的人说他们为了使用方便只能放弃功能性。•51% 的人说数据同步化是主要问题。•今天，CRM 已经从“一个软件工具类型的标签”演变为•“整个公司的业务战略和能力它从员工流程知识和技术之间的互动之间上升创造客•整个公司的业务战略和能力，它从员工、流程、知识和技术之间的互动之间上升，创造客户价值和忠诚度，同时增加客户的营业收入，减少运营成本。” Page4CRM 理论与实践“整个公司的业务战略和能力，它从员工、流程、知识和技术之间的互动之间上升，……创造客户价值和忠诚度，同时增加客户的营业收入，减少运营成本。”理论1增加战略客户的收入。营业收入，减少运营成本。1.增加战略客户的收入。2.增加每个银行家的销售及客户覆盖率。3连接银行[与客户和同事]实践3.连接银行[与客户和同事]。4.在银行内利用[即分享]知识。5共同创新[与客户一起创造新的交易结构]实践一家欧洲投行实际CRM方案的目标5.共同创新[与客户一起创造新的交易结构]。6.增加收入的可见度和可预测性。7把覆盖游戏改为[顾问式销售]7.把覆盖游戏改为[顾问式销售]。8.减少对前台的行政管理要求。Page5实施CRM 方案潜在的业务结果潜在的业务结果增加来自战略客户的收入(约5%)。降低覆盖的成本(约10%)。扭转前台生产力下降的趋势扭转前台生产力下降的趋势。Page6迷雾中的猩猩：大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的反应。Page7迷雾中的猩猩：大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的反应。Page8迷雾中的猩猩：大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的反应。Page9迷雾中的猩猩：大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的反应。Page10迷雾中的猩猩：大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的反应。大银行的“知识优势”由于大客户变得“聪明”而消蚀大银行的知识优势由于大客户变得聪明而消蚀。Page1121世纪大银行前台生产力的挑战CRM方案的商业依据CRM 方案的商业依据•商业银行及投行只有在其最主要的资产高技能的员工取得规模效应时才能产生优异的回•商业银行及投行只有在其最主要的资产——高技能的员工——取得规模效应时才能产生优异的回报。•然而在过去25年中，“金领”生产力的提高最少。中台前台后台中台“白领”“第二波”前台“金领”“未完成的任务”后台“蓝领”“第一波”在过去10-15年中，银行通过提高互联网能力、重视以下方面开始实现效率提高：•外包银行未能提高其高技能、高工资的关系管理和销售人员的效率。???•重组•集约在过去25年中，效率由于以下方面而显著提高：•技术对于高价值业务比例较高的公司来说，这是最大的挑战。解决这问题是银行向股东提供回报的最快途径之解决这一问题是银行向股东提供回报的最快途径之一。大银行怎样才能扭转前台生产力的下降趋势，重新获得知识优势？得知识优势？若要有效地解决前台生产力下降问题，银行只有三个方面可以下功夫下功夫。1.在银行整个机构内提高知识积累和传播。由于大部分知识和见解在为银行各部门带来利益之前就被丢失和消失了，知识没有出现规模效由于大部分知识和见解在为银行各部门带来利益之前就被丢失和消失了，知识没有出现规模效应。银行的功能不再是一个“智慧的”整体，而是缺乏联系的多个单位。2增加银行对现有客户的影响。2.增加银行对现有客户的影响。确定客户中的新买家理解这些买家必须作出的决定使用现有的资源开发新的创新解决方案3.通过技术使涉及到客户及其需要的业务流的所有领域实现整合、简化及自动化。降低成本获得并传播学到的东西跟踪活动跟踪活动衡量绩效大银行的反击为扭转前台生产力下降的趋势，银行可以提高覆盖质量，降低覆盖成本，…或为扭转前台生产力下降的趋势，银行可以提高覆盖质量，降低覆盖成本，… 或两者同时进行。假设客户战略和覆盖模式已经根据银行的资本情况、能力和远大目标进行了优化，注重点可以转到化，注重点可以转到…1.销售流程标准化2覆盖质量2.覆盖质量3.规划与覆盖活动相符4.根据不同情况优化覆盖成本引进“客户的声音”主要观点：客户对“覆盖CTQs”的意见导致简化的销售过程主要观点：客户对覆盖CTQs的意见导致简化的销售过程•几十年来，贷款（到最近为止）已经商品化，公司会根据银行达到其它两个“对质量至关重要”（CTQ ）的不同的，但有联系的衡量标准的能力来进行判断并分配它们的钱包（支出）。想法的质量解决方案的交付想法的质量1.银行是否帮助我确定问题所在？2.银行能否不断发现问题？3.银行是否把它与其他客户的相关经验用来帮助我？4.银行的工作有多主动？解决方案的交付1.银行是否提供适当的解决方案？2.银行的回应是否迅速？3.银行是否提供有竞争力的定价和条款？4.银行能否迅速完成工作？跨国企业/大公司1.复杂的银行业务钱包2.通过“分享经验”解决业务问题的“知识资本”的溢价跨国企业/大公司1.直接获得能够将适当的想法变为交易的专家的溢价的溢价中等企业1.标准的银行业务钱包2解决通常的“分享钱包”问题的溢价中等企业1.通过单一渠道迅速而集中地交叉销售标准产品的溢价2.解决通常的，分享钱包问题的溢价覆盖质量的重要性一旦确定“想法的质量”和“交付解决方案”对客户的实际重要性，大银行就开始注重用“覆盖质量”的度量方法来设计并衡量它们CRM方案。覆盖质量的度量方法:•客户参与客户是否经常同意银行向他提供的覆盖取向？•客户参与‐客户是否经常同意银行向他提供的覆盖取向？•想法的质量–有多少向客户推荐的想法转化为他愿意为此付溢价的业务？•交易的速度–与竞争对手相比，想法转化为业务的速度有多快？•解决方案整合–有多少比例的关键目标覆盖产品系列？•成本效益–与结果和业绩提高程度相比，覆盖的成本是多少？战略客户关系的经济依据来1.从长期来看，战略客户关系是更有盈利性的业务方式，因为它们能够：1.减少收益的波动；1.减少收益的波动；2.较高的利润率和回报。2.战略客户关系提供更高的利润率，因为银行：1.获得自有的信息；2.获得客户业务的更高份额；3.提高客户对银行服务与产品的依赖性；3.提高客户对银行服务与产品的依赖性；4.在经济下滑，其他边际供应商被丢弃之后，银行保持客户钱包的较高份额；5银行的营销更有效因为销售周期缩短转化率提高5.银行的营销更有效，因为销售周期缩短，转化率提高。17客户经济与相关的覆盖投资取决于关系类型特定关系需要的资产负债表数字比主要银行关系需要的低，并与较低的总钱包占比特定关系需要的资产负债表数字比主要银行关系需要的低，并与较低的总钱包占比相对应但是它们需要较高的质量和更特定的覆盖相对应但是它们需要较高的质量和更特定的覆盖相对应。但是，它们需要较高的质量和更特定的覆盖。相对应。但是，它们需要较高的质量和更特定的覆盖。银行客户关系银行客户关系盈利性客户关系有列量化特征银行客户关系银行客户关系权益报酬率（权益报酬率（ROEROE））40%40%盈利性客户关系有下列量化特征：1.宽度–客户需要解决的产品/领域的数目。宽度越大，利润越高。20%20%40%40%2.深度–每个类型的份额越大，回报越高。3.利润率–产品组合/高利润产品越好，回报越高。12%12%20%20%4.风险–就客户/交易而言–风险越大，长期回报越低。特定关系特定关系普通信贷普通信贷提供者提供者主要银行主要银行关系类型关系类型Page18本页数字为标示性数字，依不同产业而定，但代表了平均客户关系。本页数字为标示性数字，依不同产业而定，但代表了平均客户关系。关系类型关系类型CRM 怎样能够在18个月内减少10%覆盖成本高水平商业案例高水平商业案例•在客户覆盖领域从共同实践转为最佳实践。•根据客户CTQs，采用六个“最佳实践客户覆盖工作流”。•排除生产力低下的活动和“错误”(即客户认为不属于CTQ的活动)。•有效的产业和帐户规划•规划工作重在形成能够解决已确定的客户问题的想法。规划作重在形成能够解决已确定的客户问题的想法•报告电话并与客户和产品专家核实想法。•推广知识和想法•在各行业组分享交易想法•在各行业组分享交易想法。•衡量覆盖•定量：交易管道实现的价值和转化率，给客户打电话的数目。定性想法的质想法的推广销售碑转换想法管道想法转化为交易的率•定性：想法的质量、想法的推广、销售里程碑转换、想法管道、想法转化为交易的比率和转化速度。覆盖银行家的作用：一周工作中任务及时间安排说明100%19%17%12%36%16%%of总时间100%行政陈述管理客户服务后续访问准备给客户电话业务规划12%活动本课归纳大银行的CRM思维已经从“购买系统”演变到打造“组织能力”大银行的CRM思维已经从购买系统演变到打造组织能力。从购买CRM 系统到打造CRM 能力下一课：1.打造CRM能力。1.打造CRM能力。2.探索销售流程、人员、客户信息及CRM技术之间的相互依赖。第一课：问题与解答打造CRM能力的商业依据1.购买CRM系统和打造CRM能力有什么区别？2.这对于您的有多重要？3西方银行通过实施C希望获得那些商业收益？3.西方银行通过实施CRM希望获得那些商业收益