02讲企业经营失败与企业危机管理

从企业经营失败看企业危机管理仲伟周博士、教授、博士生导师西安交通大学经济与金融学院通讯地址:710061陕西西安雁塔西路电话:[phone]E-Mail:[e-mail][e-mail]1、为什么要讨论企业失败?（1）昙花一现的知名企业失败日趋增多：秦池、巨人、三株、南德、飞龙、爱多、万家乐、亚细亚等；（2）研究企业管理的基本方法：成功企业的管理理念、战略、策略、模式、发展史，失败企业经验教训等；（3）研究失败的动因：并不能保证以后的经营成功，但能从以往的失败中吸取教训，避免同样的失败；（4）企业失败的原因：企业成功是其内外因素人、财、物、产、供、销、战略、策略、政策、环境等所有因素综合作用而成；但这些因素中任何一个因素就可导致企业经营失败！！！1、为什么要讨论企业失败?（5）企业失败的外部环境主要因素：不正当竞争、恶意消费者、媒体围剿、主管部门不当管理、被骗、黑社会介入、得罪权力部门、遭遇造假、社会制度及其有效性等；（6）企业失败的自身内部主要原因：多元化陷阱、规模扩张的悲剧、战略及其策略的刚性与柔性、企业的核心竞争能力或经营优势、企业制度及其相应规则的匹配、企业的经营与社会环境是否匹配、企业的组织结构、企业的人财物是否匹配、企业内讧等；2、失败企业及其经验教训2.1、瀛海威，1995-2000：张树新，创立中国第一个信息高速公路的互联网公司，其经营失败及其经验教训：把经营企业当作经营社会公益事业（利用媒体造势）、试图利用技术优势改造市场而不是适应市场；2.2、巨人，1991-1997：史玉柱，创建珠海/中国标志性建筑，其经营失败及其经验教训：盲目追求速度扩张/规模化发展、盲目追求多元化、决策日趋滞后于企业发展、忽视主业的技术创新等；2.3、秦池，1990-1998：姬长孔，中央电视台广告标王的沉浮，其经营失败的经验教训：速度与规模扩张、忽视自身管理提高与改善、没有建立危机处理应急机制、过分依赖媒体炒作；2、失败企业及其经验教训2.4、三株，1994-2000：吴炳新、吴思伟，保健品帝国的倒塌，其经营失败的经验教训：速度与规模化扩张、企业内部管理及其决策机制日趋落后、不切合实际的产品广告、与政府职能部门结盟（利益共同体）、得罪小人、没有危机应急处理机制等；2.5、石家庄造纸厂，1981-1988-1992：马胜利，“一马当先”后的困惑，其经营失败的经验教训：盲目追求跨地区规模化扩张、突出个人忽视企业与产品、管理日趋落后、得罪政府领导；2.6、郑白文，1986-2001：国内第一家上市公司申请破产，其经营失败经验教训：迅速扩张导致管理失控、工贸银三位一体导致信用危机、造假上市等；2、失败企业及其经验教训2.7、南德，1984-2000：牟其中，6大诈骗经济的结局（皮革换飞机、放俄罗斯卫星、制造10亿-100亿的芯片、把满洲里变为北方深圳、制造百亿元的牟氏火锅、陕北投资50亿），其经营失败的经验教训：违规操作必然难逃法律制裁，类似的如刘晓庆公司偷税案、赖昌星远华公司的走私偷税案、周正毅案、蓝天股份、银光夏案、巴林银行、安然公司、W-MAET等；2.8、太阳神，1987-2000：大陆第一家推行CI与在香港上市的保健品企业，95年12月上次，96年始亏后一蹶不振，其经营失败及其经验教训：依赖CI、后继产品不足、盲目推行多元化、盲目崇拜海龟、遭遇侵权；2.9、其他案例：雅泰尔电器、三鹿奶粉、桂生园：3、失败企业留下的思考3.1、我国企业的非成熟性：决策盲目性、经营理想性/浪漫性、心情浮躁性、活动投机性、欲望爆发性、自我崇拜性等；3.2、我国企业经营的错位性：市场是策划出来的、产品品牌是广告打出来的、企业规模与竞争实力成正比而与经营风险成反比、重人才数量及其占有而非有效利用（人会因边际产出递减而裁员吗？裁谁如何裁员？）、重投机技巧而轻游戏规则等4、企业与企业管理4.1、什么是企业？企业是生产可供消费者消费需要的产品与劳务的经济组织：（1）企业的基本性质是一种组织，（2）其功能在于提供供消费者消费需要的产品与劳务，（3）作为一种经济组织，它一定要追求利润极大化；（4）至于其他社会性的描述不能说明其本质。4.2、什么是企业家？企业家是专职经营企业的人，其报酬为企业经营的剩余索取，它的产生源泉是（股票）市场而非政府任命；企业家必须基本的前瞻性决策、组织、理财能力；4、企业与企业管理4.3、什么是企业制度？----对社会而言，一个好的企业制度满足的条件：是否鼓励企业合法挣钱，如果企业不合法挣钱是否能生存与发展；----对企业而言，一个好的企业制度必须满足：是否鼓励企业相关利益主体努力实现企业目标；如果他们不努力是否在企业得到利益报酬。4、企业与企业管理4.4、企业管理的几个基本问题----谁该是企业的所有者、经营者、员工？----企业的报酬制度确定：经营者年薪、员工工资？----企业的创新激励制度安排?----企业的绩效考核与监督制度?----企业管理、管制、治理？----企业与企业集团、战略联盟等？----企业破产与拍卖？----企业融资（股权与债权）？4、企业与企业管理4.5、企业的战略及其措施：----战略目标、原则、步骤、措施及其刚性与柔性----社会、企业及其职能部门之间的匹配；----多元化与单一化;----规模扩张与适度规模;----媒体广告的利用基础与条件；----市场营销；----人才及其有效利用----集权与分权管理；5、企业的危机意识与危机管理5.1、什么是企业危机？JeanWileyHuyler,1981:决策危险的机会，此机会不是获得额外利益，而是摆脱危险的机会或降低危险爆发时的不利效应；OttoLerbinger,1997:危机是公司未来获利、成长甚至生存发生威胁潜在的事件；Barton,1997:危机是蕴涵突然性、必须在时间压力下作决定并高度威胁到主要价值的情景；KarlW.Deutsch,1982:危及包括一个发展可能有不同重要结果、又必须做且在时间压力下作出的至少某一主要价值受到威胁的决定；DieudonnBerge,1988:危机是必须做出的有限决策，不行动会产生严重后果，不当决策会有广泛的影响，主要管理人员直接涉入；KathleenFearn-Banks,1996:一个主要事件会带来企业正常交易及潜在威胁企业生存的负面结果；5、企业的危机意识与危机管理SimonBooth,1993:危机是个人、群体或组织无法用正常程序处理，而且突然变迁所产生压力的一种情景；DonaldFishman,1999:危机是不可预测的事件发生，企业重要价值受到影响，由于危机并非企业企图故组织扮演角色轻微，企业对外回应时间极短，危及沟通情景涉及多方面关系的剧烈变迁；IanMitroff,2001:危机是一个事件是及威胁或潜在威胁到企业整体；MichaelBland,1998:危机是严重意外事件造成公司人员安全、环境、或公司、产品被不利宣传，而使公司陷入危险的边缘；龙则正雄，1999：危机是伴随危险性事故发生不确定性或可能；或事故发生预料或结果的变动；增永久二郎，2000：妨碍公司的存亡、高级干部与员工生命的事；5、企业的危机意识与危机管理5.2、企业危机内涵的概括及其讨论企业危机内涵总结：突发事件、威胁到企业的基本价值或高度优先目标、对业主与员工心里震撼大、危机资讯相对缺乏、必须存在时间压力明快智慧地处理、处理结果绝对影响影响企业的生存与发展等；突发事件的描述忽视事件背后经过渐变、量变到质变的危机因子发展及其扩散的过程；威胁企业基本价值或高度优先目标的描述将危机爆发等同危机因子，忽视危机孕育、形成与爆发的程度；危机具有时间压力的描述同样也忽视危机的不同程度；企业决策被迫性的描述同样也忽视危机的不同程度；5、企业的危机意识与危机管理5.3、企业危机的基本特征（1）企业危机的程度性：企业核心危机（CoreCrisis）与企业边陲危机（PherferialCrisis）（2）企业危机的破坏性：轻者伤害企业的公众形象，重者使企业破产倒闭；（3）企业危机的复杂性：产生企业危机的因素较多，任何一个因速都可能导致企业陷入经营困境；（4）企业危机的动态性：企业危机的每一阶段都会动态连锁反应；（5）企业危机的扩散性：企业危机的连锁扩散导致一个危机产生另一个危机；（6）企业危机的结构性：中小企业结构危机、大企业结构危机、传统产业结构转化危机等。5、企业的危机意识与危机管理5.4、企业危机的类型Mitroffamp&Maccwhinney:内在的人为危机与内在的非人为危机；外在的人为危机与外在的非人为危机；SimonBooth,1993:蔓延性危机、周期性危机、突发性危机；增永久二郎，2000：自然灾害导致的危机，国内外恐怖分子攻击导致的危机，国内外战争军事冲突导致的危机，企业员工与高级主管遭绑架的危机，其他有关人命财产环境遭受重大损失的危机；吴思华，1996：政治危机、法制危机、经济危机、天然危机、社会危机、5、企业的危机意识与危机管理5.5、什么是企业危机管理？（企业+危机+管理）邱毅，1999：企业为降低危机情景所带来的威胁所进行的长期规划与不断学习、反馈的动态调整过程，为使此过程高效率进行，危机管理小组编制非常必要；PhilipHenslowe,1999:任何可能发生危害组织紧急情况的处理能力；StevenFink,1986:对于企业前途转折点的危机，有计划地挪去风险与不确定性，使企业掌握自己前途的艺术；IanMitroff&ChristinPearson,1993:协助企业克服困难难以预料事件的心理障碍、让管理者面对最坏环境是能做最好的准备；龙则正雄：危机管理是确认、分析、评估、处理危机，视为危机管理的流程，同时在这一过程中必须保持有效性原则；总概括：有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前解决危机因子，在危机爆发后以最迅速、有效的办法使企业转危为安。5、企业的危机意识与危机管理5.6、企业痛苦指数模型（1）基本含义：企业经营领域受到外来威胁程度，即企业危机程度；（2）企业痛苦指数基础结构：市场需求萎缩、企业竞争力下降、企业的市场占有率较低；（3）企业痛苦指数整体结构：危机酝酿期第1级或指数1（上面三个痛苦指数任何一个出现黄灯）、危机酝酿期第2级或指数2（上面三个痛苦指数任何两个出现黄灯）、危机酝酿期第3级或指数3（上面三个痛苦指数任何三个出现黄灯）、危机爆发期第1级或指数4（企业痛苦指数任何一个出现红灯）、危机爆发期第2级或指数5（企业痛苦指数任何一个出现红灯并附带其他一个指数出现黄灯）、危机爆发期第3级或指数6（企业痛苦指数任何一个出现红灯附带其他两个指数出现黄灯）、危机爆发期第4级或指数7（企业痛苦指数任何两个出现红灯）、危机爆发期第5级或指数8（企业痛苦指数任何两个出现红灯并附带一个出现黄灯）、危机爆发第6期或指数9（三个痛苦指数均为红灯）。5、企业的危机意识与危机管理5.7、危机管理阶段与方法（1）JohnPenrose,2000:设计危机管理的组织结构、选择危机管理小组、针对各种可能出现的危机状况加以模拟训练、状况监控、起草紧急计划、实际危机管理的六阶段；（2）IanMitroff&ChristinePearson,1993:危机讯号侦测期、危机准备及预防期、危机损害抑制期、学习期；（3）PhilipHenslowe,1999:评估企业本身可能发生的危机、草拟危机应变计划、准备危机处理的相关措施、训练危机处理小组提高其快速反应能力、根据内外情况不断修正计划；5、企业的危机意识与危机管理5.8、危机管理应变计划（1）IanMitroff&ChristinePearson,1993:导致危机产生的连锁链接、构建早期预警系统及避免或抑制危机发生机制、找出可能产生危害企业的各种危机因素、找出可能