管理控制

管理控制专题小组成员：仇慧陈菲陈超杜元敏内容概要•控制的涵义与作用•管理控制的过程、要素及类型•有效控制系统的特征•控制的方法•管理控制案例一、控制的含义与作用为什么需要控制？？理想状态并不存在。无论计划如何周密，在执行计划的活动中总会出现与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：(1)环境的变化(2)管理权力的分散任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。(3)工作能力的差异组织成员认识能力的不同和工作能力的差异，他们的实际工作结果可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的偏离计划的现象会对整个企业的活动造成冲击。因此，控制是管理过程中不可缺少的一个环节。控制通过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织计划与实际运行状况保持动态适应。所谓控制，是指管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。从最传统的意义看，控制就是“纠偏”，就是按照计划的标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。从广义的角度来看，控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况。因此，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义。控制的概念及其涵义管理控制的目标和作用管理控制工作的目标主要有两个：(1)限制偏差的累积(2)适应环境的变化管理控制通过其“纠偏”功能，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；通过其“调适”功能，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。控制项目标准纠偏后实绩实绩预测实绩曲线控制点时间控制项目原订标准修订后标准实绩预测实绩曲线控制点时间控制的“纠偏”作用控制的“调适”作用控制在管理工作循环中的地位现实中，组织的运行往往由“非零”起步，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的过程的开始。内外环境因素计划P实施D检测C处理行动A发生可控偏差发生不可控偏差内外条件出现变化纠正偏差A1修改原订标准重新制订新的标准A2无偏差无变化不采取行动二、管理控制的过程与要素控制工作的基本过程1、确立标准标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。(1)确定控制对象标准的具体内容涉及需要控制的对象。无疑，经营活动的成果是需要控制的重点对象。要保证企业取得预期的结果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。(2)选择控制重点企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，只能在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。(3)制定控制标准企业可以使用的建立标准的方法有下列三种：①经验估计法②统计分析法③技术分析法2、测量实绩与界定偏差分为两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是将实绩与标准进行比较。获取有关实际工作绩效的信息需要明确衡量什么、如何衡量、间隔多长时间进行衡量和由谁来衡量等问题。获得实际工作绩效的信息有四种方法：亲自观察法利用报表和报告抽样调查召开会议测量到实际工作结果后，就可以将之与标准进行比较，确定有无偏差及偏差的大小。3、分析原因与采取措施(1)找出偏差产生的主要原因并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果，而同一偏差则可能由不同的原因造成。因此，在采取纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。(2)确定纠偏措施的实施对象一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。(3)选择恰当的纠偏措施针对产生偏差的主要原因，就可以制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行重大的调整。这种调整有时被称为“追踪决策”。控制系统的构成要素•控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三部分要素构成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件。控制的类型由于控制工作的普遍性，可以按多种标准来控制分类•按控制时点分类（1）前馈控制前馈控制，又称为事前控制，就是在偏差发生之前就能对它进行预测或估计，控制人员通过采取相应的措施事先消除可能产生偏差的隐患。（2）同期控制同期控制也称现场控制或事中控制。是指控制作用发生在行动之中，即与工作过程同时进行，其特点是在行动中能及时发现偏差、纠正偏差，起到立竿见影的效果，将损失降低到最低的程度。（3）反馈控制反馈控制也称事后控制，是一种常用的控制方法。所谓反馈控制，就是从一个时期的生产经营活动结果中获得反馈信息，并依据这些反馈信息来监控和矫正今后的活动。•按控制来源分类（1）正式组织控制正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门是正式组织控制的典型例子。（2）群体控制群体控制基于群体成员的价值观和行为准则，它是通过群体行为规范把行为划分为哪些可以接受的、哪些是不可接受的，群体规范发挥着对个人行为强有力的影响。（3）自我控制自我控制是通过设立自我调节系统，当出现偏差能自我矫正的过程。•按控制的手段分类（1）直接控制直接控制是指被管理者（被控对象）直接从管理者那里接受信息，或者说是管理者直接向被控对象发出控制信息，约束被控对象行为的控制方式。（2）间接控制间接控制是指被控对象不是直接从管理者那里接受控制指令，而是从管理者制定的制度、政策、责任等“控制器”那里接受控制信息，进行自我调节、自我控制的一种控制形式。三、有效控制系统的特征（一）控制的准确性准确指控制系统产出的有关信息必须准确无误。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理层在该采取措施时并没有采取措施，或根本没有问题时而采取措施。（二）控制的及时性较好的控制必须及时发现偏差，及时分析原因，及时采取措施加以更正。做到及时性的较好办法是采取前馈控制，采取预防性措施，使实施的最初阶段能严格的按照标准方向前进。（三）控制的经济性一项控制，只有当它带来的收益超出其所需的成本时才是值得的。要实现控制的经济性，首先，应根据组织的规模的大小，所要控制问题的重要程度，以及控制费用和所能带来的收益等方面来设计详略程度不同的控制系统。其次，所选的控制技术和控制方法，应该是能够以最少的费用就可以检查和阐明工作偏差及其发生的原因。（四）控制的适度性适度控制是指控制的范围、程度和频度恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题：1、防止控制过多和控制不足一方面，要认识到，过多的控制会对组织中的成员造成伤害，对组织成员过多的控制会扼杀积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率的提高。另一方面，也要认识到，过少的控制将会不能使组织活动有序的进行，就不能保证各部门活动的进度和比例的协调，将会造成资源的浪费。2、处理好全面控制和重点控制的关系全面控制的代价极高，这是与控制的经济性要求相抵触的。适度控制要求组织在建立控制系统时，从影响经营成果的众多因素中选择若干关键因素作为重点控制对象，并据此在相关的环节上建立预警系统或控制点进行重点控制。（五）控制的客观性客观性就是坚持实事求是的原则。在控制工作中，坚持一切从实际出发来认识问题，而不能单凭个人的直观经验或直觉判断来采取行动。（六）控制的灵活性控制的灵活性是指控制系统本身能适应主客观环境的变化，持续的发挥作用。控制工作本身也应该是变化的，其依据的标准、衡量工作所用的方法等，也要随情况的变化而变化。（七）控制的战略性控制的战略性首先表现为控制要有重点。管理者应当将自己的控制置于那些对组织成果有战略意义的因素上。其次战略性表现在例外控制上。（八）控制的通俗性控制要尽可能用简单明了的方法表达，使人易于了解和接受。一个难于理解的控制系统会导致不必要的错误，会挫伤员工的积极性，以至最终会被遗忘。四、控制的方法（一）财务控制方法1、预算控制（1）预算的种类：业务预算、财务预算、专门预算（2）编制预算的方法：弹性预算、滚动预算、零基预算（3）预算控制的优缺点2、比率分析（1）财务比率：流动比率、负债比率、盈利比率（2）经营比率：库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的比率3、审计控制（1）外部审计：外部审计是指由外部机构（如会计师事务所）所选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。（2）内部审计：内部审计是指由企业内部的机构或者财务部门的专职人员来独立进行的。（3）管理审计：管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。（二）人员控制方法1、人事比率控制：人事比率控制就是分析组织内部各种人员的比率是否合理。2、业绩评估：人事管理控制要对所有员工在工作中的成绩、能力和态度进行系统、周期性的、客观公正的考核，评价和分析鉴定，即进行业绩评估。3、直接的管理控制：以业绩为主的评价会给管理者关于员工较为准确的评价结论，但当员工业绩显得不能令人满意时，管理者通常需要采取的某些措施有其基本的规律：（1）是能力问题还是缺乏激励（2）采取惩戒措施（3）实施奖励方法4、直接的控制替代：管理者对员工的行为偏差采用直接控制手段可由于某些因素而减少。这些因素包括：（1）有效的招工选择（2）企业文化的接受（3）高度正规化程度（4）员工培训5、员工态度评价：管理者进行员工行为控制是为了有利于企业目标的实现，不是为了控制而控制。因而，管理者也应该了解员工对管理的态度，故应定期进行员工态度抽查。（三）作业控制方法1、生产控制：生产控制是一种在企业生产计划执行过程中，对基本的生产的过程中的作业活动和产品生产的数量、速度所进行的控制。2、库存控制：库存控制即通过对物资库存量的掌握与调整，来保证企业生产经营过程的物资需求，合理安排库存资金占用，以求得最佳的整体效益。3、质量控制：质量控制是企业经营过程中的重要一环，其目的在于保证企业所生产的产品或者服务达到一定的质量水平，以满足顾客需要。4、成本控制：成本控制是企业在生产经营过程中，根据一定的控制标准，在产品成本形成的整个过程中进行经常性监督和控制，从而使各种费用支出和劳动消耗限制在规定的标准范围内，达到企业预定的成本目标。案例：南方航空的委托理财南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。南航集团从2001年就开始进行委托理财业务，南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空。南方航空2003年7月25日上市，上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券获得了丰厚的账面利润。但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。2006年10月16日，中国南方航空集团原财务部部长陈利民因涉嫌挪用、贪污、受贿等罪，接受广州市中级法院公开庭审。据检察机关侦查证实