10、房地产企业风险识别评价及防范措施

房地产开发全过程及相关职能部门风险识别评价及防范措施管理层（决策层）责任部门№风险因素风险等级№防范对策与控制措施协控部门责任人管理层(决策层）1国家宏观经济政策的变化一级1.1决策层应及时关注宏观经济政策，收集相关信息。参加行业高端信息发布会议，研讨、交流，掌握并执行国家有关法律法规。项目发展部总经理1.2与政府相关部门保持沟通，熟悉当地政府的有关政策导向，及时调整决策思路。项目发展部总经理1.3聘请行业专家，不定期进行研讨、培训，获得行业最新信息，开拓思路，及时了解房地产发展走势，关注环保型、节能型绿色住宅的发展方向。项目发展部规划设计部成控审计部总经理1.4关注同行业发展走势，对开发的成功经验进行借鉴。同时，要收集同行业失败的教训，分析深层次原因，在内部进行沟通，防范类似失误。项目发展部总经理2市场调查预测信息不进行或信息不准确、决策的主观性和随意性一级2.1应定期或不定期开展市场调查，收集、关注行业调查的结果，准确掌握市场信息，按照市场需求设计商品房的户型、结构等。项目发展部规划设计部总经理2.2把握市场需求，了解市场变化以及发展趋势，始终将市场导向作为开发决策的重要依据。实行民主决策，听取各方意见，克服决策的主观性和随意性。项目发展部总经理2.3开展地区需求调查，掌握当前需求、潜在需求和未来需求趋势。项目发展部总经理3过度融资、担保，资金链断裂、高利贷一级3.1投资决策应考虑资金的承受能力和还贷能力，控制资产负债率，进行精益的经济效益分析与评估，确定融资额度。财务总监财务部总经理3.2掌握国家信贷政策，精算资金使用的时间价值，量力行贷。财务总监总经理3.3在利益保全的情况下，适当担保，被担保项目的投资前景和效益要得到权威机构的评估，克服随意担保、人情担保、权势担保，原则上不做担保。财务总监总经理3.4股权合作开发，特别是平均股权下的股权合作开发，要建立清晰的公司治理结构，并签订严谨的《合作协行政业务部总经理责任部门№风险因素风险等级№防范对策与控制措施协控部门责任人管理层(决策层）议》。3.5向银行以外的其他单位、个人融资，要避免非法集资行为，要签订严谨的《借款协议》。财务总监行政业务部总经理3.6高利贷坚决不做。财务总监总经理3.7制定切实可行的资金使用计划，按照项目评估的经济性分析，确定资金使用的时间和阶段。按照资金使用计划进行合理调度，切忌资金使用的随意性。财务总监财务部总经理3.8根据公司实际情况，科学合理地制定短、中、长期资金收支计划，并有效地落实到位。财务总监总经理3.9停止一切非主业的对外投资，特别是周转慢、效益差的投资，调整现有对外投资结构，尽可能变现低回报乃至于亏损的投资，变现是硬道理。财务总监项目发展部总经理3.10压缩现有债务规模（压缩债务规模，需要调整投资经营策略），特别是压缩成本高的债务，调整现有债务结构，包括期限结构、债权人结构、数量结构，因为目前公司的债务比较集中，导致风险也比较集中。财务总监总经理3.11根据公司的实际情况，科学合理地确定企业经营发展的节奏和速度。任何快节奏首先要考虑公司的承载能力，否则宁可慢下来。项目发展部总经理3.12加大力度消化积压的老存货，尽可能避免新存货积压，新产品出来之前要充分做好市场调研。项目发展部销售部总经理3.13无论现有在手项目，还是以后的新项目，一定要充分考虑项目开发经营的周期，尽可能缩短周期，加快资金周转速度，切忌长期囤积资产。财务总监项目发展部总经理4重大投资风险一级4.1设立风险控制领导小组，履行风险防范职责。各职能部门总经理4.2重大投资实行会商制。各职能部门总经理4.3加强“风险控制办法”的执行力。各职能部门总经理5运营流程不完善或流程执行二级5.1不断完善营运流程，建立标准化运作流程，并实施动态管理，流程细化，过程严谨，并定期对营运流程进行评审与改进。总经办行政副总责任部门№风险因素风险等级№防范对策与控制措施协控部门责任人管理层（决策层）不到位5.2定期组织营运流程培训与研讨，对于运作过程的问题应进行深层次的分析，切忌治标不治本。总经办行政副总5.3流程改进或优化应考虑活动的效率和实施的成本，做到简化、可行。总经办行政副总5.4将执行力作为评价、考核各级管理人员的重要项目，对各部门或人员应进行考核，并与绩效挂钩。总经办行政副总6持有性物业的经营风险二级6.1写字楼（办公楼）谨慎投资，不宜太多。项目发展部总经理6.2商业性物业，除非为了做大资产准备上市，否则应慎投、持有。项目发展部总经理7组织机构制度不完善，责权不明确，人力资源管理风险二级7.1建立完善的公司治理制度，完善内部规章制度，重点做好职责分工和岗位设置标准与差异的平衡。总经办行政副总7.2高管人员离职风险，建立完善人力资源管理制度，薪酬激励制度和期权激励制度，尊重人才、留住人才。总经办行政业务部行政副总7.3劳资风险，按照劳动法的相关规定，及时签订劳动合同，支付不低于最低标准的劳动报酬以及企业应承担的其他基本用工支出，优化工资结构，避免用工纠纷。总经办行政业务部行政副总8人员使用不当，职责不明确，接口不清，奖惩不分明，分配不合理。二级8.1建立规范化的人力资源管理制度，坚持按照人员管理流程合理招聘、使用、评价人员。总经办行政业务部行政副总8.2明职能、细接口、除内耗、讲协作、求真务实，实施有效的内部沟通。总经办行政副总8.3完善内部奖惩和分配制度，确定合理的薪酬标准和激励机制，对管理人员定期进行综合评价，将个人绩效与公司效益紧密相连。总经办财务总监总经理9自然因素和不可预测的因素二级9.1采用概率分析方法、模拟方法、专家咨询方法，对项目风险进行评估，成败因素均需考虑，通过概率分析，计算成功几率，防患于未然。项目发展部总经理9.2决策方案不能只限于一个，通常至少要有3个方案进行评价，分析利、弊，采用最优方案。项目发展部总经理项目发展部责任部门№风险因素风险等级№防范对策与控制措施协控部门责任人项目发展部1可行性研究不到位，信息不完整，策划考虑的因素不周全。一级1.1可行性研究报告应进行系统分析，聘请专家咨询，听取权威意见，经济分析数据应详实可信，数据来源要有依据。规划设计部项目发展部经理1.2预销售面积测算准确，杜绝偏差。做到每批次预算面积房管部门测算后，对照面积认真核对，同时与规划许可证证面积核对，及时发现问题，并将偏差降低到允值范围内。/办证人员2开发项目手续时间节点不能吻合。二级2.1前期报建手续、工程施工许可证、预售许可证及时办理，将准备工作提前做，早筹划、早安排，将影响办理时间的因素纳入可控范围。工程部办证人员2.2后期规划验收手续、房产确权及时办理，对照节点时间，倒推办理的每个细节所需时间，及早办理，安排的时间早节点一个月。工程部办证人员3项目工程手续原件的保管不当，丢失。二级3.1证件保管：项目土地证、项目批文、规划许可证、施工许可证、销售许可证等要妥善保管，杜绝丢失。工程部销售部办证人员3.2图纸保管：经建设局大厅审过的蓝图四套，确保完好无损，交给规划设计部保管并分发给施工单位，办理竣工图。规划设部部工程部图纸保管人员3.3一批项目竣工交付后，将各项目证件资料整理归档，移交公司档案室保管。行政业务部资料保管人员规划设计部责任部门№风险因素风险等级№防范对策与控制措施协控部门责任人规划设计部1可行性研究不到位，信息不完整，策划考虑的因素不周全。一级1.1可行性研究报告应进行系统分析，聘请专家咨询，听取权威意见，经济分析数据应详实可信，数据来源要有依据。项目发展部规划设计部经理1.2产品设计理念决定了产品是否能对接社会，是否能得到消费者的认可，由此也决定了企业是否最终盈利，设计单位选择要经过审慎调研和比较。销售部规划设计部经理2开发设计输入信息不完整，细节考虑不周。二级2.1开发设计的输入信息要考虑的内容：功能和性能的要求；适用的法律法规要求；适用时，以前类似设计提供的信息；设计和开发所必需的其他要求。项目发展部ERP管理员2.2商品房的结构、户型等应考虑实用性、习惯性、民俗性，包括住宅风水的概念。销售部规划设计部经理2.3设计合同的拟定要细致，以便后续纠纷有据可查。行政业务部规划设计部经理2.4很好地运用限额设计，以便成本控制。成控审计部规划设计部经理3设计变更随意，不按照变更程序办理，随意性过大，变更的相关性考虑不周。二级3.13.2设计方案应进行评审，与设计单位进行详细的技术交流，减少设计变更的发生频次，减少因变更影响造价的变更，避免导致造价失控，偏离策划成本的要求。变更后的图纸应及时发放到位，及时收回作废图纸，以防止作废图纸的误用。工程部工程部规划设计部经理现场工程师工程部责任部门№风险因素风险等级№防范对策与控制措施协控部门责任人工程部1工程质量风险:项目管理者未按规定程序实施质量控制，承包商施工方法不当，技术落后，偷工减料等影响项目质量。一级1.1质量控制措施分为事前、事中、事后控制，以事前控制(预防)为主。/工程总监1.2严格审查施工单位的施工组织设计，关键施工工序的控制方法要重点审查，并督促监理单位严格控制。规划设计部工程总监1.3不定期检查施工单位施工过程中的质量控制情况，审核监理月报。工程总监1.4严格甲供材管理，检查单位工程各项材料的用量，一旦发现偷工减料，及时处理。工程总监1.5现场代表应坚持日巡查制度，做好工程检查日志，对发现的问题要跟踪处置结果。工程总监2工程进度（工期延误）风险:工期拖延会错过最佳租售时机，增加管理费用，提高工程成本。安全控制风险：违规、违章作业造成安全事故、等。一级2.1强化施工合同的严肃性，在施工合同签订时应充分考虑公司的相关时间节点要求，例如明确进场时间、基础上±0.00时间、脚手架拆除时间、竣工交付时间等，并明确工期拖延的违约责任。如因销售需要发生的工程进度变更提前等。财务部工程部规划设计部项目发展部成控审计部经理2.2与工程进度有关的责任部门，在考核中实施一票否决制。行政业务部总经办2.3对工作不到位延误工程进度的责任人，承担相应责任。/工程部经理2.4项目实施前梳理未制定的方案项，列表递交公司相关部门。规划设计部成控审计部项目责任人2.5公司相关项目设计方案的确定要及时。如：在主体验收前，请公司相关部门、领导确认外立面装饰做法及材料选用。有时，会应某种需要对单体外立面的变更（造型、材料），会造成返工延误工期，成本增加。工程部成控审计部规划设计部经理2.6景观及附属工程施工前，公司相关领导应组织对施工图纸中景观布局及具体材料进行讨论研究，对涉及的装饰材料及成品构件进行调研、调整。并给予景观、附属工程的交付标准。减少对景观及附属施工方案变动，避免因现场返工延误工期。工程部成控审计部规划设计部经理2.7在项目实施前，相关配套安装设备应选型到位，并落实安装单位。如机电（电梯）设备供货方选择迟缓，会造成现场局部施工停滞。工程部规划设计部成控审计部经理责任部门№风险因素风险等级№防范对策与控制措施协控部门责任人工程部2.8严格遵守安全技术规程和操作规定施工。/分管安全副经理3安全控制风险：违规、违章作业造成安全事故等。一级3.1生产岗位配备少量急救药品。行政业务部工程部副经理3.2建立健全危险源控制管理的规章制度。/工程部副经理3.3明确安全责任，定期安全检查。/工程部经理3.4加强危险源的日常管理控制。/工程部经理3.5建立信息反馈制度。抓好信息反馈工作，及时处理所发现的问题，建立健全信息反馈系统，制定信息反馈制度。/工程部经理3.6搞好危险源控制管理的考核评价和奖惩工作对危险源控制管理的各方面工作应当制定相关的考核标准，定期进行严格的考核评价，给予奖励或处罚，并逐年提高要求，促使企业和项目组织在危险源管理水平上实现不断的提高。/工程部经理3.7人的行为控制措施：加强教育培训，增强施工人员的安全意识、自我保护能力和岗位操作标准化。总经办工程部经理4项目进度策划考虑不周，执行过程中的随意性二级4.1项目实施总体计划，应按照开发项目总体规划确定，并对项目总体计划进行分解，落实到每一单体工程施工计划。项目发