美国西南航空公司研究

低成本航空公司的典范－美国西南航空公司研究要点提示自1972年以来，西南航实现了连续32年盈利，在航空业创造了奇迹。在创建初期的诸多困难和阻挠中，西南航锻炼出了困境求存，顽强斗争和遇强则强的企业品格和优秀的团队精神。西南航的经营特点是低票价、低客座率和短航程，薄利多销。西南航的成功，不仅是因为低成本，更得益于居安思危、有备无患的稳健而高效的专业化低成本经营战略和特有的公司文化。西南航创造了家庭式的工作氛围，并推崇简单而富有乐趣的工作。庆祝活动在西南航是经常化的，各种庆祝和颁奖的中心永远是员工。西南航的成本远低于其他公司，而工资福利所占比重远高于其他航空公司。在西南航，不惜一切代价为旅客提供服务的员工是受到鼓励和赞赏的，而在其他公司则很可能被辞退。西南航的财务结构表现出很强的保守性和独立性，其资产负债率几乎是最低的，但抵御风险的能力也比较强。西南航的航油期货运作极其成功，为其带来了很大的成本优势。西南航的成功来于以持续的低票价吸引更多现有市场上的潜在旅客。这说明，即便在发达国家，票价对消费者来说，也是列第一位的影响因素，这也证明了既有市场的弹性之大和既有市场对航空公司的重要性。无论大环境如何，无论自身盈利状况如何，在发展模式和市场定位上，西南航始终坚持稳健保守的发展战略，坚持“有所为，有所不为”，避开成长的陷阱，努力求得真正意义上的成功。1低成本航空公司的典范－美国西南航空公司研究目录一、西南航的早期历程...............................................................................................2二、西南航的发展战略...............................................................................................4三、西南航的公司文化.............................................................................................13四、西南航的航线分布.............................................................................................19五、西南航的成本结构.............................................................................................21六、西南航的机队结构.............................................................................................24七、西南航的航油及航油期货.................................................................................26八、西南航的市场销售.............................................................................................28九、西南航的常旅客计划及旅客服务承诺.............................................................32十、911事件与西南航..............................................................................................35十一、西南航成功的六要素.....................................................................................36十二、自由的西南航.................................................................................................392低成本航空公司的典范－美国西南航空公司研究本文以1994年至2003年十年间，美国西南航和美联航的公司年报为主要依据，参考其他资料，侧重从财务角度出发，分析对比了西南航与美联航的主要指标，并对西南航的发展战略、公司文化、财务结构和航线特点以及市场销售等方面进行了整理归纳，力图借此对西南航的发展特点及低成本运营主要特点进行简单概括。一、西南航的早期历程1、艰难起飞西南航的实际成立时间是1967年，但直到1971年，才飞上天空，成立之初的四年，是西南航为捍卫起飞权而斗争的艰辛历程。－1967年11月，西南航向德克萨斯州航委会申请飞行许可；－1968年2月，西南航获得飞行许可的同时，已在德克萨斯开展业务的布兰尼夫（Braniff）航空、德州国际航空和大陆航空三家公司联合向奥斯丁地方法院起诉西南航，以市场饱和为由，要求德州航委会禁止西南航飞行，地方法院判决三家公司胜诉，西南航不能获得飞行许可；－随即，西南航发起反击，耗时7个月，将案件打入上诉法庭，上诉法庭仍维持原判，再次败诉的西南航已将筹建资金消耗殆尽；－1969年，西南航将官司打到德克萨斯州最高法院，高院驳回地方法院判决，西南航获准飞行；－随即，三家公司上诉联邦最高法院，直到1970年末，联邦法院拒绝受理此案，西南航终于获得飞行资格。而这只是开始，就在西南航准备首航之时，布兰尼夫和德州国际两家公司发动了又一次攻势，他们拿到了法院禁止西南航首航的禁止令，西南航艰难申诉之后，德州最高法院判西南航胜诉，1971年6月18日，胜诉第二天，西南航终于飞上天空。32、困境求存1971年6月首航时，西南航只有3架飞机，在德克萨斯州的达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三个城市间执行航班。然而即使在这三个城市之间开展业务，仍然充满艰难和险阻。休斯敦当时有两个机场，靠近市中心的老哈比机场和在郊区的新国际机场，1969年时，所有大航空公司都已放弃哈比机场，转到新机场开展业务。老机场靠近市中心，适合西南航定位的短程旅客的需要，但没人知道旅客是否会选择只有一家航空公司的机场。在新机场备受大公司挤压的情况下，西南航决定孤注一掷，启用老机场，结果客运量迅速上升。西南航随即在哈比机场安排所有航班，布兰尼夫和德州国际航空也将部分航班重新安排在哈比机场，但由于西南航成功的低票价和航班正点率，到70年代中期，两家公司退出哈比机场。1972年，西南航开始盈利，随即在达拉斯开始了另一场长达两年多的斗争。1968年，达拉斯的瓦斯堡新机场建成，为保证运营，民航当局命令所有公司在新机场运营，如果新机场亏损，要由航空公司分担。由于旧的洛夫机场距离市区只有10分钟，非常适合短程旅客，而在远离市区的新机场与大公司直接竞争，对西南航几乎没有优势可言，因此，西南航选择继续留在老机场。1972年6月，达拉斯市政当局和机场当局在地方法院起诉西南航，1973年3月，法院裁决西南航可以留在洛夫机场，原告提起上诉，1974年5月，上诉法院维持原判，原告继续上诉至联邦最高法院，高院拒绝受理上诉。布兰尼夫和德州国际继续多方打击西南航，两公司将贷款给西南航的投资法人踢出其投资团，排挤西南航的经销商，不让西南航使用休斯敦国际机场的加油系统，投反对票阻止西南航加入航空公司的信用卡系统，凡此等等。1975年2月，美国联邦政府就此起诉布兰尼夫和德州国际航空公司，理由是两公司涉嫌联手将西南航排挤出市场，两公司最终败诉。3、早期竞争西南航不仅在起飞权和机场选择上面临重重困阻，在市场上更面临着残酷的竞争。西南航创立之前，美国航空业在民航当局默许下，集体采取高票价政策，这种定价方式下，成本费用的增加都可以转移到顾客身上，航空公司在成本方面几乎没有压力可言。而西南航从第一天起，就向大公司的高价策略发起了挑战。1973年，西南航开始扩张市场。西南航没有与大公司在干线市场正面冲突，而是选择在州内较小的城市间开辟航线。西南航首先选择了格兰河谷，并向民航当局申请许可，由于该4市场已有公司运营，西南航必须全力争取当地居民支持，向当局证明该地需要另一家航空公司。德州国际在听证会上阻挠西南航未果后，随即向法院申请，拿到临时禁止令，建议收回西南航的飞航许可。不幸的是，德州国际此时发生严重罢工，无法保证自身格兰河谷航班的正常运营，当地旅客最终选择了西南航。在其后的两年诉讼里，德州国际一无所获。西南航开辟新航线之前一年，格兰河谷到休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三地的旅客只有12.3万人次，而到1975年底，在西南航进入该市场11个月后，旅客运量达到32.5万人次，是之前的2.6倍。到1977年，西南航又开飞了德克萨斯州的五个小城市。旅客人数的激增，证明了西南航在中小城市推出低价格高密度航班服务的经营策略是正确的。1973年1月，为提高达拉斯-圣安东尼奥航线的客座率，西南航推出半价票，任何人在任何时间都可以用13美元买到一张可坐任何座位的机票。布兰尼夫航空立刻反击，在达拉斯至休斯敦航线上推出半价票，同样也是13美元。达拉斯－休斯敦航线对于布兰尼夫只是整个航线网络中的一小部分，而对于西南航则是唯一的黄金航线。对于刚刚成立的西南航而言，大公司的恶意价格战无疑具有很强的杀伤力。如果跟进，对本就资金紧张的西南航来说，前路凶险，如果退出，无异于自取灭亡。西南航选择了反击，推出比对手更优惠的机票政策，即顾客可以买到同样的半价票，或者如果顾客购买全价票，可以获赠一瓶威士忌。对商务旅客来说，这非常具有吸引力，他们可以向公司报销26美元，同时自己获得一瓶酒。有段时间，德克萨斯州内威士忌酒的最大销售者居然是西南航。这一反击获得历史性成功，布兰尼夫1975年12月退出该航线，而西南航借此提高了声誉，树立了低票价公司的形象。正因为创建初期面临的诸多困难和阻挠，西南航才锻炼出了困境求存，顽强斗争和遇强则强的企业品格和优秀而强烈的团队精神。二、西南航的发展战略西南航创立初期就确定了其发展重点是支线市场。当时，航空公司机票价格偏高，航班安排不方便，订票手续繁杂，去机场和办理登机手续需要耗费大量时间。所以，汽车和火车等陆上交通是短程市场上更为快捷方便的选择，而支线航空市场基本处于空白状态。西南航认为，在短程市场上，低廉和便捷是航空公司成功的关键。公司的定位目标简单而明确：1）、只针对短程旅客；2）、将票价定到机动车的竞争水平。要与汽车等陆路交通工具竞争，同时面对既有各大航空公司的恶意竞争和排挤，西南航必须降低成本才有能力提供低票价，才能生存和盈利。为此，西南航将低成本确定为经营的5中心。1978年，美国解除航空管制，航空公司自由竞争，市场顿然开扩，在各公司面前，似乎有着数不清的机会和无限的市场空间。而西南航仍然坚持最初的市场定位，即仍以短程市场为中心，仍坚持低票价政策，向旅客提供点到点的高密度航班服务。从1971年成立时只有3架飞机，在三个城市间飞行，到2003年，西南航拥有飞机388架，在58个城市间提供服务，在国内市场旅客运输量上，西南航已成为美国第四大航空公司。2003年，在美国民航市场整体亏损50亿美元的大环境下，西南航保持连续第31年盈利，扣除政府补贴等收入1.44亿美元，西南航当年实现2.98亿美元净利润，较上年增长50％。同年，西南航连续第13年保持最低旅客投诉率记录。即便放到世界航空市场的大环境下考察，西南航的发展历程和取得的成绩，仍可以称得上成功的典范。综观西南航，可以将其成功的关键归纳为，居安思危、有备无患的稳健而高效的专业化低成本经营战略和西南航特有的公司文化。专业高效的低成本经营策略西南航的成本水平是美国航空业中最低的，低成本的关键，是西南航运营的专业化和高效率。专业化，是西南航的显