《蓝海战略》读后感-王凯

《蓝海战略》读后感75期王凯一、引言蓝海战略是由W．钱·金和勒妮·莫博涅于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出，随后在世界上获得了很大的反响，被翻译成38种文字销往世界各地，我真正对它的认知是源于对七天的了解需求，在通读这本书之前，我选择了快速阅览，企图了解他的基本内容，很快我就发现它不是一本小说，它需要循序渐进，同时我也开始对里面大量的表格及专业术语望而却步，整理自己零碎的思维，我开始仔细阅读，在对第一个章节进行反复的阅读之后，才开始体会到作者真正想要表达的思想，自此仿佛打开了一座宝库，不停的接受着观念上的冲击，全本读下来虽然依然还是有一些的懵懵懂懂，但是也有了自己的一些心得体会，相信这将会使我在工作中受益匪浅。二、蓝海的定义1、太阳马戏团案例1984年，一群街头表演者创办了太阳马戏团，迄今为止世界各地已经有90多个城市的近4000万人观赏过其作品，在不到20年的时间里太阳马戏团的收入水平就达到了全球马戏大王——玲玲马戏团通过100年的努力才取得的高度，太阳马戏团之所以能够成功，就是因为它认识到，要想在未来取胜就必须停止与其他竞争对手之间的竞争，所以放弃了增加更多的驯兽项目、减少雇佣马戏明星，反而调整了传统顾客群体，创新性的将戏剧与马戏相结合，而后将一幕幕互不相关的表演用一个主题相串联，借以吸引更多年龄层次的顾客。三、蓝海战略的作用书中罗列了108家公司推出的新业务数据显示，其中86%的新业务属于产品延伸，也就是红海中小步递增的改进，这些业务占到了总收入的62%，总利润只有39%，而剩下的14%新业务旨在开创蓝海，但总利润却占到了61%。通过这一组数据我们可以非常直观的看到，蓝海战略为企业所带来的利润相对于红海来说是非常可观的，蓝海战略的实施能够帮助企业实现更大的利润，从而增强企业的生存及发展能力。2、什么是蓝海太阳马戏团的成功便是出色运用蓝海战略的典范，不难看出在这一案例中体现了两种不同的战略，一种是以传统马戏业务为出发点，基于打败对手占有更多的市场份额的战略，为了击败对手赢得竞争，势必要在在某一竞争点增加投入，这恰恰造成了经营成本增加、企业利润减少，而销售情况却知识短时间改善或者改善效果并不明显。采用同一战略的竞争对手同样会在同一竞争点采取措施，便形成了行业内众多企业的厮杀，出现血流成河的景象。而另外一种战略则是，开创新的盈利点，避免与竞争对手的正面冲突。通过上面的案例，我们总结出通过价值与成本的权衡取舍，以打败竞争对手为出发点，在已有市场空间竞争，开发现有需求的战略叫做红海战略，而与之相对的，开创无人争抢的市场空间，摆脱对手竞争，创造和获取新需求从而打破价值与成本之间权衡的即为蓝海战略。三、蓝海战略的作用书中罗列了108家公司推出的新业务数据显示，其中86%的新业务属于产品延伸，也就是红海中小步递增的改进，这些业务占到了总收入的62%，总利润只有39%，而剩下的14%新业务旨在开创蓝海，但总利润却占到了61%。通过这一组数据我们可以非常直观的看到，蓝海战略为企业所带来的利润相对于红海来说是非常可观的，蓝海战略的实施能够帮助企业实现更大的利润，从而增强企业的生存及发展能力。四、蓝海战略分析工具1、战略布局图战略布局图是一个简单的分析工具，它的横轴表示产业竞争和投资所注重的各项元素，竖轴表示这些元素上买方各得到了多少数量，它能够帮助你了解目前市场的竞争现状，让你明白竞争对手正在把资金投入何处，而此处正是目前的竞争点。4.案例分析：20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图低高酒的种类品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源陈酿质量高投入的市场营销酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高端葡萄酒经济型葡萄酒四、蓝海战略分析工具2、四步动作框架战略布局图帮我们了解了企业目前所处的行业竞争情况，而四步动作框架能够帮助我们找到蓝海所在。前两个问题能够帮助我们明白如何将成本降低在竞争对手之下，而后两个问题则能够提升买方价值创造新的需求。新价值曲线剔除产业内习以为常的因素有哪些应予消除？创造应创造哪些产业从未提供的因素？减少哪些因素应降低至远低于产业标准？增加哪些因素应拉高到远高于产业标准？3、“剔除-减少-增加-创造“坐标格它是四步动作框架的辅助分析工具，是将四步动作框架找出的问题落实，帮助企业开创蓝海的关键。五、良好战略的特点1、突出重点俗话说好钢要用在刀刃上，行业内认为理所当然的元素很多，但是这些元素是否真必需？这还需要我们通过数据分析，有些元素的确是必要的，但是经过行业间的竞争、攀比，所提供给顾客的已经远远超过他所需要的，这些可以通过我们的调研，将过剩的资源转而投入到更为贴近顾客利益的地方，从而开发新需求。2、另辟蹊径蓝海战略的基石便是价值创新，蓝海战略本身所强调的便是差异化的价值曲线。价格候机室餐饮可供选接的座舱等级中转枢纽友好服务速度频繁的点对点直航起飞班次一般航空公司西南航空公司汽车旅行3.令人信服的主题差异化的价值曲线并不是要求一味的与众不同，它必须是一个买方能够接受的主题，就像文中提到的西南航空公司“飞机的速度，驾车旅行的价格——无论何时你都需要它。”的主题，而如果倒过来“驾车旅行的速度，飞机的价格”相信这肯定是一个独特的主题，但肯定是一个失败的战略。六、个人心得通过对本书的阅读，我对企业的竞争模式有了新的理解，认识到企业一味的在传统的战略领域与对手争夺有限的资源，没有自己的价值创新，最终只会演变为成本的竞争，造成企业利润大幅度的下降，使自己置身于竞争红海当中，而只有做出合理的调研之后调整自己既有的竞争资源的价值曲线，开创出属于企业独有的蓝海，追求成本与买方价值的均衡，才会使企业有更好、更长远的发展。我们七天目前也正是在利用这一点，在努力开拓属于自身的蓝海空间，比如我们投入资金开发网络预定系统、加快办理入住、退房效率，进而减少客人预定及在大堂等待的时间，降低了顾客对大堂及相关设施设备的要求的同时却提升了客人快捷的需求；酒店选址避开最佳位置，减少客房内顾客不必要的设施设备，将节约下的资金重点满足客人对睡床、淋浴、Wifi、洁净毛巾的要求，节省掉所有广告费用却加速店面及会员扩张争取客源等等，这正是充分发挥蓝海战略的典范。Theend