S公司中层管理者绩效考核若干问题

S公司中层管理者绩效考核若干问题对策探讨陈黎佳管理学院工商管理系工商管理专业（人力资源管理方向）（学号2001045035）指导老师：刘军教授【内容提要】随着国外人力资源管理思想的引进，原来一直在管理上存在效率低下、人浮于事的国有企业对人力资源管理发生了浓厚的兴趣，纷纷按照先进的人力资源管理理念制订并在企业内部推行新的绩效考核制度，甚至很多企业不惜花重金聘请国内外的咨询公司制订相关制度。但这种轰轰烈烈的改革往往执行了一段时间后就没了声音，企业运行还是照旧，效果往往并不理想。时至今日，很多企业开始反思，到底问题出在那里呢？本文通过作者在S公司实习期间对其考核全过程的跟踪、访谈和总结，针对该国企绩效考核现状的若干问题，提出了一些解决对策，以期能对国有企业更好的实现绩效考核标准化、科学化有所帮助。【关键词】中层管理者绩效考核对策【教师点评】论文针对大型国有企业S公司中层管理者绩效考核若干问题，通过作者在该机场集团实习期间的调研和了解，提出了5方面问题，并作了原因分析，提出了5个方面的对策。论文选题具有较大的实际意义，论文观点正确，分析较为深刻，结构较为合理，逻辑性较强，引用了大量文献资料，表现出了作者对所研究问题的把握与分析概括能力。论文符合本科规范化的要求。MeasurestotheappraisingperformanceofScompany’smiddlemanagersChenLijiaHumanresourcemanagement,Dept.ofHumanresourcemanagement,schoolofmanagement(studynumber:2001045035)Supervisor:LiuJunprofessorabstract：Alongwiththeintroductionoftheprofessionalconceptsandfunctionsofhumanresourcemanagementfromthewesternworld,ithasattractedmanystate-ownedenterprises’attentionswhohasbeensufferingwithmanagementproblems,suchas,inefficientandoverstaffed,etc..Fromallpartsofthecountry,domesticcompaniesstartedevolvingsolutiontothesekeyproblemsinaccordancewiththeadvancedhumanresourceconcepts,anddevelopedtheperformanceappraisingsystem.Manycompaniesevenspentmuchhighercostsonhiringdomesticorinternationalconsultingcompaniesinordertoworkoutaschemeandreachtheirgoals.However,ithappensfrequentlythatthevigorousimplementsfailafterawhile,andcompaniesreturntotheoriginalpositionswithoutsignificantimprovements.Nowadays,stat-ownedenterprisesstartrethinkingprofoundlyaboutwhatcouldpossiblybewrongwiththemanagement.DuringmyinternshipincompanyS,Ihavewitnessedtheassessingprocessthroughfollowingthetracksofdailyprocessing,interviewingandsummarizing.Thispaperisaimedatevolvingsuitableimplementationsforstate-ownedenterprisestoincreasecompetitively,efficiency,andtomaintaindevelopmentinthelongrun.KeyWords:middlemanagers,performanceappraising,measure长期以来，中国稍具规模的企业里都设有人事部，或称劳动人事部。近年来已有不少企业纷纷摘下劳动人事部的牌子，而改换为人力资源部。能否说牌子换了，观念就变了，功能就变了，人员结构也变了呢？其实不然。据了解，相当多的国有企业，人事部门尽管已经换了牌子，但人员还是原有的人员，观念还是原来的观念，实际履行的功能也还是原来的功能，也就是说，这些企业的人力资源管理还停留在事务管理阶段，而没有上升到战略管理的阶段，在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。一、S公司绩效考核现状（一）S公司背景介绍S公司是大型国有企业，成立于1992年，经过13年的努力，已成为珠三角地区同行业的有利竞争者。公司目前有员工五千多人，从上到下设有职能机关、生产一线部门、二级公司和上市股份公司。随着我国国有企业改革的不断深入，公司除了在法人治理结构和产权清晰的改革不断深入之外，在人事用工制度方面的改革也不例外。原来老的用人机制太根深蒂固，各级部门领导人的选用仍是通过主管领导提名、组织讨论、人事部门聘任的方式决定，这种旧制度缺乏公开性、竞争性、公平性。于是S公司在新任董事长的领导下，针对公司各个部门普遍存在着的管理层次多、职责不清晰、信息沟通滞后、员工工作积极性不高等问题，推行公司人事、用工和薪酬三项制度改革。并以中层管理人员绩效考核为契机，达到建立和推行业绩指标考评、360度民主评议体制，达到优化公司管理人员队伍的目的。因为如此标准化的薪酬考核在公司还属头一次，公司的高层领导非常重视，并由人力资源部具体负责绩效考核制度的制定和实施。（二）S公司绩效考核方案综述S公司根据2005年总体工作部署，按照公司党委要求，为进一步推进人事、用工、薪酬三项制度改革，保证中层管理人员考核工作的科学、客观、公正，制定了以下绩效考核方案：1．考核目的：推动公司三项制度改革，以中层管理人员考核为契机，建立和推行业绩指标考核、360读民主评议体制，达到优化公司管理人员队伍的目的。2.考核原则：力求评价科学、客观公正、民主公开；业绩导向、能职匹配；优胜劣汰、有效激励。3．考核对象：为公司各职能部门及所属生产一线、二级公司和股份公司的部门正、副职管理人员。4．考评内容：具体考察所属部门抽取部分关键绩效考核指标（KPI）的完成情况以及个人能岗匹配的情况。根据相关部门的统计数据以及各项生产记录、工作记录等对关键绩效考核指标的完成情况进行评估，同时结合360度问卷调查式民主评议。鉴于KPI考核属于试用阶段，考核结果的可信度有限，所以KPI考核结果和360度民主评议结果的权重比为6：4。5．考核办法：按照现代企业人力资源管理理念，以人力资源咨询公司提供的考核工具为基础，制定以下方法：（1）业绩考核指标的选取和审定在咨询公司的指导下，选取各单位或部门的关键业绩考核指标（KPI），并确定指标解释、指标权重、目标值以及定量指标数据获取来源。关键业绩指标及相关材料确定后，报公司考核工作领导小组审定。（2）业绩考核指标数据收集向相关职能部门以及生产经营单位发出书面的定量指标数据收集通知。提供数据的单位须在规定时间内客观、公正、如实地填报定量指标数据收集表，由负责人签字、加盖公章并封装，直接上报至业绩指标考评工作组。（3）业绩指标考评业绩指标考评工作组组织公司领导、财务、资产管理、安全服务督察等职能部门负责人、咨询公司顾问按照5分制进行打分。（4）360度民主评议调查问卷的编制根据咨询公司对本公司整体情况地调查和评估，拟定民主评议的方式、方法和题库，依据评议岗位的具体情况，编制360度民主评议调查问卷。（5）360度民主评议参评人员范围根据各部门的职能及业务相关性，确定各层面的参评人员范围。上级评议由相关公司领导参加，平级评议由相关单位部门级领导参加，下级评议由部门内全体人员参加。（6）调查问卷发放与回收上级调查问卷以书面形式集中发放，问卷不署名；约定回收时间，由专人负责密封回收；在纪检人员监察下统一拆封统计；平级和下级调查问卷采用电脑设计问卷，按类别分批到指定地点进行现场答卷，即时回收、统计；调查问卷统计评分采用100分制，上级评议问卷人工统计，平级和下级问卷电脑统计。6．计分方法：（1）业绩考核指标计分统一采用5分制1-5分含义如下：5分--该指标的完成情况非常优秀，无可挑剔4分--该指标的完成情况很好，令人满意3分--该指标的完成情况尚可，基本符合要求2分--该指标的完成情况不太好，令人不满1分--该指标的完成情况差，令人失望（2）民主评议的调查问卷计分统一采用100分制。民主评议加权得分计算公式如下：民主评议加权得分=上级评议平均得分×50%+平级评议平均得分×20%+下级评议平均得分×30%（3）考核综合得分=业绩考评换算后得分×60%+民主评议加权得分×40%7．考核结果及运用：如表1S公司绩效考核结果划分及运用考核等级标准运用A业绩、能力突出作为拟提拔使用人选B超越本岗位要求留用C达到本岗位要求留用D部分达到本岗位要求培训、诫勉谈话E达不到本岗位要求不续聘，参加下一级岗位竞聘8．考核流程：如图1所示。前期准备工作→考核实施→考核结果整理→结果提交领导图1S公司中层管理人员绩效考核流程图在S公司绩效考核方案中，表现出不少优点：（1）考虑到定量指标的刚性太强，一些指标因为必要的人为处理导致的定量指标不达标，会片面反映相关考核内容，所以引入了一部分定性指标作为辅助及补充，尽量避免由于客观因素带来的负面影响。（2）S公司民主评议工作组成员在问卷的编制上可谓是煞费苦心。每份问卷虽然都是从基本要求、领导与合作、态度、判断力四个层面对被评人给予提问，但每一问的提问方法却是略有不同的。如上级评议时，领导会站在整个公司的高度，全面的衡量被评人，因此在题设上应该显得层次高些，更复杂些，又要高度概括；在评分标准上从“几乎不”到“不明显”再到“一贯如此”依次给出了五个等级供参评人做答，为的是给领导一个较大的评分空间，务必要求其认真、仔细的根据下级每项行为发生的频率打分；还有一个很重要的原因是，下级的绩效直接影响到领导的工作，所以三个层面评分的权重是有所侧重的，上级评议结果最终占到民主评议总成绩的50％，评分之关键可想而知。经验告诉我们下级评议自己上级是往往会用主观印象对于他的某一种行为给出快速做答，再加上员工的知识水平和个人素质并没有公司高层领导那么高，有就是“能”，没有就是“不能”。所以再题设上尽量做到不要太专业、太复杂，应该从上下级关系方面提出具体的问题。所以在评分标准上也就只设定了“能”、“一般能”和“不能”三个等级，便于下级做答。（见附表1、附表2）（3）S公司为了这次民主评议大量数据的方便整理和硬件设施的延续使用，开发了一个网络化考核系统软件，评议人用鼠标点击答题，结果直接记入电脑数据库，自动生成结果。简便了结果统计工作并为企业日后进行考核打下基础。透过该方案的理解，本文认为，S公司的绩效考核在组织和实施中也表现出了以下一些缺陷：（1）KPI关键业绩指标的选取和评分标准缺乏历史数据作参考和对比；（2）360度问卷题设用意明显，有诱导性；（3）评议人对评议程序