姜汝祥论丰田管理文章9篇

我们误解了中国制造--日本丰田学习考察分享之一发布时间：2009-06-06【返回】稿源：北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问姜汝祥博士在丰田的制造体系下，就会发现我们所谓的中国制造低成本，其实实物成本一点也不低，从采购，到生产，到运输，到库存等等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我们的人力！记得在为万科做战略咨询项目的时候，万科总裁郁亮就对万科全体员工提出一个口号：向制造业学习!当时并不是很理解，但心里觉得这个提法是不错的，中国缺乏制造传统，没有制造就没有真正的组织与流程体系，没有真正的品质文化。但这两天到了丰田，感受丰田的制造，才明白了真正的制造是什么？在丰田的制造体系中，首先是一个分类：利润从何而来？利润有两种来源，一个是价格，一个是成本。价格是由消费者决定的，而成本是由制造者决定的，丰田的制造哲学是：一个成熟的消费市场中，价格最终将趋向很少的差异，而唯一决定利润的就只有制造，向制造要效率或效益，这就是丰田精益生产的哲学起点。接下来，丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造，比如公司购买了设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍三倍甚至N倍，这叫制造！那么如何做到，设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造了。所以，丰田TPS体系中，明确提出了一个概念：实质劳动。我觉得丰田TPS的精妙之处就在这里，什么是实质劳动？所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。员工一生中最重要的时间都在公司中度过，必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境！所以，制造是一个充满智慧的名词，从这种角度看中国制造，感觉就有点不对了。我们过去不太愿意把自己叫中国制造，喜欢中国创造，我觉得那可能是对制造的一种误解，或者说，我们的中国创造实质上不过就是丰田的制造，而我们所说的制造只不过是在生产，一种浪费无比的生产。之所以说浪费无比，如果我们放到丰田的制造体系下，就会发现我们所谓的中国制造低成本，其实实物成本一点也不低，从采购，到生产，到运输，到库存等等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我们的人力！当中国的劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势的时候，这是一种什么制造？要知道，劳动力成本就是我们每一个人的收入呀，难道收入低是我们值得骄傲的事？现实中，“不得不”这样是一回事，但把这种优势上升到道德层面去骄傲，我觉得那是中国企业的一种耻辱，而不是什么值得骄傲的事！战略成本与执行中的浪费--日本丰田学习考察分享之二发布时间：2009-06-06【返回】稿源：北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问姜汝祥博士丰田模式中的成本是一种战略成本的概念，也就是说，所有的利润都是人的智慧与行为创造的--丰田叫赋予产品附加值的动作，同样，所有的浪费都是由人产生的--一切搬运，一切没有附加值的动作，一切立即可以节省却并不会产生任何障碍的动作都是浪费，同时可以改变生产条件来排除的浪费等等，都是极大的浪费。丰田有一个口号，制造技术左右企业的实力。丰田的一个制造部长，也是这次讲解的老师之一，举了一个例子,在日本历史上（1575年）有一场长蓧之战，德川军与武田军开战，当时的武器类似老式猎枪，打一次，得要从枪口插入短棒去除火药渣，才可以打第二枪。结果实力弱的德川军在织田信长的领导下，把人排成三排，结果就可以连续开枪，第一排开枪之后，第二排，第三排接着开，把武田的马队打败了。老师讲这个例子用的是成本与浪费这两个词，讲得很有意思。在丰田看来，一切搬运都是成本，不管是什么原因，产品的临时库存或转移都是浪费，所以，装枪就是属于浪费。在我看来，丰田模式中的成本是一种战略成本的概念，也就是说，所有的利润都是人的智慧与行为创造的--丰田叫赋予产品附加值的动作，同样，所有的浪费都是由人产生的--一切搬运，一切没有附加值的动作，一切立即可以节省却并不会产生任何障碍的动作都是浪费，同时可以改变生产条件来排除的浪费等等，都是极大的浪费。一旦浪费是由人产生的，那么问题就成了“为什么人会产生这种浪费？”，这就是丰田五个“为什么”。这“五个为什么”实质上回归到了文化。---比如为什么机器停止作业了？回答是：因为超负荷，保险丝烧断了。从设备的角度看，保险丝是不会自己烧断的，只要人不要让机器超负荷，保险丝就不会烧断（其它的原因同理）。那为什么会超负荷呢？是因为轴承润滑油不够。从设备的角度看，机器也不会超负荷的，只要人注意加润滑油。这有点象我们家里的汽车，同样的汽车，如果我们注意保养与更换零件，那汽车就基本不会坏。在这一点上，丰田革命性的突破就来到了，如果我们能够让设备的使用与人性的习惯相一致，那么，生产的浪费就彻底简单了！所以，丰田模式的背后是日本民族性与生产体系的高度一致性，从而实现了智慧性的创造。这些天在日本，我们无时无刻不在感受日本普通百姓的“精益生活”：宾馆房间小得没有一丝“浪费”，分类明确的垃圾筒（达六七种），车也没有中国那种三厢情节，马路整洁得让人羡慕，但这一切的背后是日本宿命：岛国注定了其危机，而危机形成的“剑”的性格让他们对竞争力有着异乎寻常的执着，这就是著名的武士道精神--不怕死，负责任。这种精神在中世纪以后被彻底发扬光大，广泛地为日本社会各阶层人士所接受。另一方面，日本国民性格中的另一面是“菊花”，日本人往往用看不見的细铁綠圈将菊花固定着，使其不能随意晃动，就像每一个人在一个岗位做事，就其身分在圈套上被固定起來那样。自然的「菊花」，加上人工的装饰，是日本文化的特色。日本人喜好盆栽、插花、庭院花园、假山假水，这些都是日本文化的典型。而在日本民众“菊花与剑”的背后，是日本团队精神所带来的成就感与归宿感。在日本丰田的精益生产中，通过调整人的行为，改变设备产出效益，改变生产条件与流程，不断改善，精益求精，所有这一切成为每一个日本男人在工业化时代最有幸福感与成就感的“动作”（在丰田模式中，动，还有加上单人旁的动字，具有特殊的意义），而这一切又通过日本国家地位的强大反过来强化国民尊严与自信，由此我们才不难理解为什么日本公司的终身雇佣与年功序列薪酬体系，也才可以理解为什么松下公司花上千万美金去收购凡高的“向日葵”，弄得到现在也出不了手。这一切，都是战略成本！战略成本在团队层面使员工获得了“剑”的精神，同时在工作层面使员工获得了“菊花”般的归宿感，这样，对成本的“钻研”就有了文化基础，在PDCA或者鱼骨分析体系中，员工是主动的，是有个人成就与团队归宿感的，这就解释丰田模式很难在其它国家直接套用，特别是在中国很难直接见效，但如果我们懂得了背后的逻辑，丰田模式无疑是二十世纪最伟大的管理变革之一，它把管理直接建立在“以人为本”之上，由此我们也可以从美国的六西格码，从欧洲的ISO中看到丰田模式的影子，或者可以这样讲，管理模式无非就是对人性的遵从，正如水一样，管理模式无非就是顺其自然，水到渠成。看板管理与核心竞争力--日本丰田学习考察分享之三发布时间：2009-06-06【返回】稿源：北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问姜汝祥博士核心竞争力是中国企业最梦寐以求的要素之一，所谓核心竞争力，不过就是企业为客户创造独特价值的团队执行力！核心竞争力是中国企业最梦寐以求的要素之一，所谓核心竞争力，不过就是企业为客户创造独特价值的团队执行力！但如何打造核心竞争力呢？这是我在咨询中一直关心的问题。今天听这位曾经的制造部长亲自操作了一把看板管理之后，我有一种隐隐约约的感觉，那就是觉得丰田的看板管理是最接近核心能力的重要部分，而远远不仅是一个管理工具而已。我这样说，并不是要在学术上争个高低，而是站在经营企业角度，讨论两个基本的问题：第一：如何把部门之间的交易费用简化？第二，如何使员工之间工作数量化？丰田的答案是定单生产，零库存管理。作为这种模式的实现形式之一，看板管理有前提是按需要定制，有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到协作厂之间的无缝看板联结。与我一起同行的锡恩总裁同学会的总裁问这位制造部长，那你们有备选的供应商吗？如果部件厂或者协作厂出了问题如何办？回答是：没有备选，也没有第三家参与。原因一是如果有第三家，不容易保证品质一致性，二是容易造成库存。那出了问题如何办？解决方案是“先救火”。直接从零配件进货紧急生产，二是从看板的稳定性上，通过预防与改进把问题消灭在萌芽状态。在看板管理下，部门之间的关系变得简单多了，有了简单的“按订单制造”的商业关系，质量的稳定性就有了一个很好的基础。但我觉得另一个更有价值的东西是看板管理对数量化经营的贡献。读过黄仁宇的《万历十五年》的朋友可能知道，中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与办事，“凡事差不多”是我们喜欢的方式。在这种情况下，看板管理的价值就出来了，这种管理第一次用“图像”的办法，解决了员工之间的数量化管理问题，这有点类似于孩子玩的看图说话的游戏，只不过这一次变成了看图生产，或者按图生产，很巧妙的解决了员工之间的数量化管理问题，的确是一大高招。中国比日本人更“辩证”，中国的老板们起码有一半的时间花在了一些“杂事”上，而我觉得看板管理就是解决这些杂事的有效手段之一，就象早上起床一样，闹钟就是看板，也是对时间的数量化管理工具之一。用闹钟来管理起床，而不是自觉性，我觉得这是丰田看板管理给予我们最大的一个启发，也希望对诸位有所启发。顺便说一句，现在饭店吃饭，点菜到下单就是典型的看板管理的体现。组装为什么不如进口？--日本丰田学习考察分享之四发布时间：2009-06-06【返回】稿源：北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问姜汝祥博士在国内，我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，因为零件基本上是一样的，为什么质量会相差许多？丰田车间中有很多自动化设备，包括机器手，但我们的翻译，过去曾经在国内著名汽车厂工作过，他对我们说，实际上我们国内的汽车厂，设备之类已经不比丰田差，因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的，我与汪先生是好友，我觉得他写到质量“点”的层面，也就是说，就单个人而言，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为一位管理专家，我更多去问一些关于流程，关于协作运营方面的问题，我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里：我们可以进口设备，但我们无法进口管理体系，以及企业文化。可惜丰田不让照相，否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子，同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们，那是做什么的？我注意看到，四个灯泡对应着3/4，2/4，1/4，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间；另一个是生产线停止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一下，整个线就停下来了。而一旦停止，另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理，在丰田的运营管理体系中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有相应的“看板”，公司还有总的看板室。丰田很注意节约，手套用过了，都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成了，有标记，没有完成，或者完成的有问题，必然在墙上体现出来。甚至在车间中，我们看到了一个传真机，后面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，立即上墙。作为一个用户，我就在想，如果这些问题没有发现，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么想法？在车间，我看到大量的工作都是年轻人在做，一线基本是男人，但很多工人工作帽的下面却是长发，我想日本的年轻人是很新潮的，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上，在丰田现场，几乎到处是“看板墙”，以及各种标明“看板”的盒子，我问日本专家，凡是做事就要填写这些表格，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，明确看板是节省成本，减少浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们增加收入，提高工作效率，他们自然就坚持下来了