金融信息管理概论(五)

信息系统规划实例：信息系统建设蓝图01年6月02年初03年初04年初05年初企业资源计划（ERP）供应链管理（SCM）客户关系管理（CRM）办公自动化/知识管理（OA/KM）数据仓库/决策支持（DW/DSS）实例：信息系统建设近期工作内容建议预期结果工作内容项目准备明确各部门和关键人员的职责确认关键的业务流程项目动员企业资源计划深入了解分析现阶段用户需求（重点在于财务管理、生产制造与采购仓储）按照实际需要进行系统的选型为新系统进行数据准备，从实际业务角度尽可能的选择所有类型的数据及情景制定ERP实施整体计划办公自动化/知识管理收集了解各部门现有的办公自动化需求项目准备部门及人员职责说明书关键业务流程及主要控制点企业范围的项目动员书企业资源计划经确认的用户需求书产品选型结果及采购合同准备初始数据测试环境办公自动化/知识管理建立办公自动化系统设计框架20012002Q2Q4Q3Q1Q2Q3Q4实例：ERP实施过渡方案建议财务管理2001.11.092002.01.311.新系统正式运行前，保留原来财务做帐方式，原有系统操作依旧2.列示会计科目和成本中心的对照清单3.定义成本作业类型和作业价格4.按新系统数据格式，要求整理期初数据5.制定整理物料计划价格1.按新系统做帐方式，在旧系统内做帐2.对于除终端产品以外的库存帐、应收、应付、生产成本业务的帐务处理，手工在新系统内进行3.每日完成新旧系统单据输入工作，记录新系统的凭证编号4.每日分别从新旧系统中倒出日交易数据，形成EXCEL校对文档，发现新旧系统数据存在差异，追溯出错原因并及时纠正，做到可知可控5.按原有系统为准，出具数据差异报告1.脱离原有系统操作，全部采用新系统进行帐务处理2.终端产品的库存、应收、应付、生产成本业务的帐务由后勤直接产生，财务部每天抽样核对出入库凭证和发票单据3.对于除终端产品以外的库存帐、应收、应付、生产成本业务的帐务处理，手工在新系统内进行4.原有系统帐务数据保留，以备今后查帐核对一、信息系统规划的内容和意义信息系统规划定义Lederer&Sethi(1988)—“是决策企业计算能力目标和识别潜在计算机应用的过程”Wison(1989)—“是一个系统开发计划，使组织的信息系统操向未来的远景发展。”战略规划的内容方向和目标约束和政策：在环境和机会与自己组织资源之间的平衡计划与指标•什么时候、开发什么系统Whatdowewanttodo?Whatmightwedo?Whatcanwedo?Whatshouldwedo?为什么要制订IS规划信息系统(IS)体规划及其实施复杂性周期长，投资大，不确定性重要性好的规划＋好的开发＝优秀的系统好的规划＋差的开发＝好的系统差的规划＋好的开发＝差的系统差的规划＋差的开发＝混乱的系统信息系统规划的目标信息系统(IS)体规划及其实施制定长期发展方案决定发展方向、规模及进程系统规划的主要任务信息系统(IS)体规划及其实施制定IS发展战略制定IS总体方案制定IS开发计划制定IS资源分配系统规划的特点信息系统(IS)体规划及其实施面向全局和长远的关键问题主体是高层管理人员不确定性并随环境变化而变是企业规划的一部分不易过细系统规划的原则信息系统(IS)体规划及其实施支持企业总体目标着眼高层管理，兼顾各管理层要求着眼于企业过程，不依存组织机构使系统有良好的整体性便于实施3建立规划的过程好的规划----解决企业的问题；持续满足企业的DP、MIS需求；降低成本--〉增加价值---〉帮助企业获得竞争优势;宣言、动员令。论据有理、结构严格、方案科学.传统的战略规划过程确定企业战略（使命、远景、目标）开发职能计划（目标、预算、资源、行动）管理职能计划务实的精神TOM顾客满意开发职能战略（市场、财务等）外部环境内部环境缺点：1当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本身已放到职能部门；2没有考虑IS/IT的潜能企业/IT战略交互作用企业规划企业IS规划(需求计划）IT计划(供应计划）开发和发现企业战略IT战略潜力IT需求优先战略策略基础IT计划效益外部威胁和机会IS/IT的前景用户需求资源历史用户满意没有规划前：就事论事、局部修补；有了规划：高瞻远瞩规划过程的输入和输出战略IS/IT规划过程内部企业环境外部企业环境现有的应用系统组合内部IS/IT环境外部IS/IT环境计划方法、工具和技术IT战略企业IS战略IS/IT管理战略模型和矩阵应用系统组合IS规划的步骤启动规划过程了解现在情况解释企业需求确定企业IS战略定义信息系统结构写出IT供应建议准备规划报告其他计划活动企业和技术环境IS/IT战略和建议的计划企业规划和建议的开发程序以前的IS/IT战略IS/IT战略规划过程框架图二、系统规划方法信息系统(IS)体规划及其实施方法之一：企业系统规划法（BSP-BusinessSystemPlanning）方法之二：关键成功因素法（CriticalSuccessFaction－CSF）方法之三：战略目标集转化法－SST（StrategySetTransformation－SST）总体系统规划方法之一：企业系统规化法－BSPBusinessSystemPlanning信息系统(IS)体规划及其实施BSP法工作流程信息系统(IS)体规划及其实施准备工作组织机构调查定义管理目标定义管理功能定义数据类型BSP法工作流程（续）信息系统(IS)体规划及其实施定义信息结构确定实施顺序计算机逻辑配置可行性分析提出总体规划报告准备工作信息系统(IS)体规划及其实施成立总体规划小组收集企业一般情况和现行IS数据制定计划准备好调查表和调查提纲开好动员会准备工作作不好，将来你会这样…组织机构调查信息系统(IS)体规划及其实施了解各部门职责画组织机构图定义管理目标目标成体系－目标树：信息系统(IS)体规划及其实施总目标分目标10层1层3层2层分目标3分目标2定义管理功能（过程）信息系统(IS)体规划及其实施强调独立于机构将所有管理过程（功能）识别出来过程－逻辑相关的一组决策和活动定义数据类信息系统(IS)体规划及其实施数据类一组密切相关的信息集成实体法定义数据类如：客户——客户数据产品——产品数据…………定义数据类（续）信息系统(IS)体规划及其实施功能法定义数据类：每个（功能）过程都有输入、处理（功能）、输出三部分。通过功能法定义输入数据、输出数据定义数据类（续）信息系统(IS)体规划及其实施功能定义数据类例子库存厂商订货材料采购采购合同过程/数据类矩阵（U/C矩阵）信息系统(IS)体规划及其实施数据类过程计划财务产品零件库存供应客户订货经营计划CU财务计划CU产品设计CC产品工艺UCU库存控制CU订货UUC注：U－产生、C－使用过程/数据类矩阵（续）信息系统(IS)体规划及其实施调整过程/数据类，使U/C集中在对角线附近将集中的U/C用粗框划起来，这就是子系统框外的U/C为子系统之间的联系计算机逻辑配置方案信息系统(IS)体规划及其实施逻辑配置不涉及具体硬件型号考虑约束条件考虑处理方式：批处理、实时处理考虑联机存储量考虑设备、系统软件可行性研究信息系统(IS)体规划及其实施必要性：“显见”、“预见”、“隐见”可行性：“管理”、“技术”、“社会”可行性分析总体规划报告：引言、现行系统调查分析、新系统方案、可行性论证、方案比较、结论。总体系统规划方法之二：关键成功因素法（CSF）CriticalSuccessFaction信息系统(IS)体规划及其实施总体系统规化方法之二信息系统(IS)体规划及其实施寻找影响组织成功的关键因素围绕关键成功因素确定需求根据需求进行规划CFS的步骤信息系统(IS)体规划及其实施了解企业目标识别关键成功因素识别性能的指标和标准识别测量性能的数据CFS的例子：某大学的规划信息系统(IS)体规划及其实施国际一流大学教学成果教学成果教学成果改善教学环境提高课程水平提高学生质量更多科研成果增强科研力量－－－－－－－组织目标目标识别关键成功因素性能指标数据字典定义－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－总体规划方法之三战略目标集转化法－SSTStrategySetTransformationwillamsking(1978)信息系统(IS)体规划及其实施总体规划方法之三将组织的战略目标集转变为IS战略目标具体步骤：*描绘各类人员（群体）结构：如经理、雇员等；*识别各类人员的目标；*识别各类人员的使命及战略；*组织战略集转化为IS战略；信息系统(IS)体规划及其实施战略目标集转换法信息系统(IS)体规划及其实施组织组织战略目标战略属性O1S1A1O2S2A2OnSnAnIS组织战略目标战略属性MO1C1D1MO2C2D2MOnCnDn群体1群体2群体n各种方法对比信息系统(IS)体规划及其实施总体规划具有许多不确定性，不可能有统一的规律。三种方法各有利弊：CSF能抓住主要矛盾，有利于确定目标，但可能有疏漏；SST能反映各种人的目标和要求，但不够突出重点；BSP从过程引出目标，将企业目标转化成IS目标，但比较繁琐；建议：从实际出发，灵活应用各种方法。信息系统规划中的问题最重要的问题---得不到高层领导的支持和授权委任原因在于高层领导：缺乏信息觉悟不相信“能做和易做”没把信息看作资源没看见财务上的证实短期行为妨碍IS规划的壁垒优先序建立实现壁垒13测量收益22企业性质31招聘困难46政治矛盾55现存IT投资64用户教育资源711收益的疑问89沟通问题97中层管理态度108高层管理态度1110技术落后于现实Wilson(1989)妨碍IS系统规划的建立和实施的壁垒不进行IS规划的损失KoblerUnit:IS投资失去控制IS投资成为矛盾的源泉局部收益全局受损系统的寿命短促不进行IS规划的原因多半是人为的原因Sethi(1989):难于获得实现规划的高层委任规划团队的领导难于找到团队领导难于说服高层领导投资于规划练习难于找到团队队员占用大量高层管理的时间未能建立常设的规划队伍寻找规划支持人员的时间和花费了解现在情况，解释企业需求（重要）方式：研究现有文件采访用户主持工作讨论头脑风暴法内容：企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程现有的IS/IT的运行分析内部和外部环境，识别潜在的IS/IT应用4规划中的几个问题动因问题驱使企业去制定规划的力量有两种：o管理驱动来自内部的管理动力：企业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程的要求等来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略o技术驱动来自内部的技术动力：IS人员的远见、管理人员认识的提高等来自外部的技术动力：企业基于IS/IT的竞争威胁、主要成本的改变、IS/IT创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等动因的误解----〉不良的后果主要的两个危险：技术人员单纯技术观点管理人员空洞的管理热情创新思维问题好的规划：创新（灵魂）的规划难度：规划前领导---〉鼓励创新营造气氛“言者无罪，行者有功”领导与组织问题信息系统的建设过程---“一把手”工程管理负责人领导委员会规划组负责人IS技术参加者企业业务参加者规划的组织形式批准计划和预算、主持关键决策确定战略方向、勾画企业需求、批准计划、审核关键点和最后的结果职能部门人参加吸收掌握关键技术的人员政治原因加入规划组人员具备的知识：企业及目标管理风格文化过程人员规划组人员具备的素质：沟通技巧客观分析问题的能力制订和实现决策的能力规划思路梦想法(艺术创意法、Vision法）MIS是企业家的梦想和现实思想：首先建立一个好的愿景（Vision），愿景越高对现实的拉力越大，现实的提高也越快。特点：强调目标MIS的艺术定义愿景现实愿景现实愿景拉力图战略关联法强调了企业目标和IS目标的交互作用。实质强调企业规划和IS战略规划的不可分性。交互和互动的结果：