第04章供应商选择和管理

第四章供应商选择和管理21世纪全国高职高专物流管理专业系列规划教材《采购与库存控制》华中科技大学出版社本章学习目标知识要求：掌握：供应商的分类，供应商选择的方法和步骤，供应商关系管理的概念和实施办法。理解：供应商管理的意义，供应商选择的标准，供应商的控制。了解：供应商选择应注意的问题，供应商关系管理的重要性。技能要求：能对现实供应商选择的个案进行分析和评述。灵活运用供应商认证的流程。能系统掌握供应商管理的全过程。第一节供应商管理概述一、供应商与供应商管理二、供应商的分类一、供应商与供应商管理所谓供应商，是指可以为企业提供经营运作所需的原材料、设备、工具、服务和其他资源的企业。供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其目的是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业经营运作提供可靠的物资供应。二、供应商的分类（一）公开竞价型、网络型与供应链管理型（二）重点型与普通型（三）短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型与纵向集成型（四）商业型、重点商业型、优先型与伙伴型（一）公开竞价型、网络型与供应链管理型公开竞价型是指采购商将所采购的物品公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商，这类供应商就称之为公开竞价型供应商。在供大于求的市场中，采购商处于有利地位，采用公开竞价选择供应商，对产品质量和价格有较大的选择余地，是企业降低成本的途径之一。网络型供应商是指采购商通过与供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，采购企业的某些物品只限于在供应商网络中采购。供应商网络的实质就是采购商的资源市场，采购商可以针对不同的物资组建不同的供应商网络。供应商网络的特点是，采购商与供应商之间的交易是一种长期性的合作关系。在这个网络中应采取优胜劣汰的机制，以便长期共存、定期评估、筛选，适当淘汰，同时吸收更优秀的供应商进入。供应链管理型是以供应链管理为指导思想的供应商管理。采购商与供应商之间的关系更为密切，采购商与供应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商根据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送交采购商。（二）重点型与普通型根据采购的80／20规则，可以将供应商细分为重点供应商和普通供应商。采购的80／20规则通常指80%数量的采购物品占采购物品20%的价值，而其余数量20%的物品，则占有采购物品80%的价值。因此可以将采购物品分为重点采购品（占采购价值80%的20%的采购物品）和普通采购品（占采购价值20%的80%的采购物品）。相对应，可以将供应商进行依据80／20规则分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80%采购金额的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。对于重点供应商应投入80%的时间和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物品为企业的战略物品或需要集中采购的物品，如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需要采购的彩色显像管以及一些价值高但供应保障不力的物品。而对于普通供应商则只需要投入20%的时间和精力跟进其交货。因为这类供应商所提供物品的运作对企业的成本质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物品。按80／20规则进行供应商细分，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力分配也应各有侧重，对于不同物品的供应商也应采取不同的策略。在具体操作上应注意：第一，80／20规则细分的供应商并不是一成不变的，而是有一定的时间限制，随着企业生产结构和产品线调整，需要重新进行细分；第二，对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。（三）短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型与纵向集成型根据与供应商的合作关系，可以将供应商细分为短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型与纵向集成型供应商。短期目标型是指采购商与供应商之间是交易关系，即一般的买卖关系的供应商。双方的交易仅停留在短期的交易合同上，各自所关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧使自己不吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应商根据交易的要求提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉，当交易完成后，双方关系也就终止了，双方只有供销人员有联系，而其他部门的人员一般不参加双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。长期目标型是指采购商与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作的供应商。长期目标型供应商的特征是建立一种合作伙伴关系，双方工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高共同的竞争力。合作的范围遍及各公司内部的多个部门。例如，由于是长期合作，采购商对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还没有能力，在这种情况下，可以对供应商提供技术资金等方面的支持。同时，供应商的技术创新也会促进企业产品改进，所以对供应商进行技术支持与鼓励有利于企业长期利益。渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成为自己的公司，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。为了能够参与对方活动，有时会在产权关系上采取适当措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。同时，在组织上也采取相应的措施，保证双方派员加入对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品是如何起作用的，容易发现改进方向，而采购商可以知道供应商是如何制造的，也可以提出改进的要求。联盟型供应商关系是从供应链角度提出的。其特点是注重纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为供应链核心企业。纵向集成型供应商关系是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求以及在充分掌握信息的条件下，能自觉做出有利于供应链整体利益的决策。有关这方面的知识，更多的是停留在学术上的讨论，而实践中的案例很少。（四）商业型、重点商业型、优先型与伙伴型根据供应商分类模块法，可以将供应商分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型供应商四种形式。供应商分类的模块法是依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应的重要性进行矩阵分析，并据此对供应商进行分类的一种方法。在供应商分类的模块中，如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力等，同时该采购业务对本公司也很重要，那么这些采购业务对应的供应商就是“伙伴型供应商”；如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本单位却并不十分重要，那么这样的供应商无疑有利于本单位，是本位的“优先型供应商”；如果供应商认为本单位的采购业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本单位却是十分重要的，那么这样的供应商就是需要注意改进提高的“重点商业型供应商”；对于那些对于供应和本单位来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。第二节供应商选择一、供应商选择的标准二、供应商选择的方法三、供应商选择的一般步骤四、供应商选择应注意的问题一、供应商选择的标准（一）短期指标1.商品质量2.价格水平3.交货速度4.整体服务水平（二）长期指标1.供应商内部组织的完善性2.供应商质量管理体系3.供应商内部机器设备的状况4.供应商的财务状况二、供应商选择的方法（一）直观判断法（二）采购成本比较法（三）考核选择法（四）招标选择法（五）协商选择法（一）直观判断法直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。这是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。这种方法的质量取决于对供应商资料掌握得是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作方式简单、方便、快速，但是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制。常用于选择企业非主要原材料的供应商。（二）采购成本比较法对于采购商品质量和交付时间均能满足要求的供应商，通常是进行采购成本比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以选择采购成本较低的供应商。采购成本一般包括售价、采购费用、交易费用、运输费用等各项支出的总和。（三）考核选择法所谓考核选择法，就是在对供应商进行充分调查了解的基础之上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。1.供应商调查供应商调查可分为供应商初步调查和供应商深入调查。每个阶段的调查对象都有一个供应商选择的问题，而且选择的目的和依据不同。2.考察考核供应商初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察考核，试运行阶段的考察考核更实际、更全面、更严格，因为这是直接面对实际的生产运作。在运作过程中，就要对包括产品质量合格率、按时交货率、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度、配合度等所有各个评价指标进行考核和评估。在单项考核评估的基础之上，还要进行综合评估。3.试运作阶段考核选择供应商通过试运作阶段，得出各个供应商的综合评估成绩，一般就可以最终确定哪些供应商可以入选，哪些供应商被淘汰了。一般试运作阶段达到优秀级的供应商应该入选，达到一般或较差级的应予以淘汰。对于良好级的供应商，可根据情况将其列入候补名单。候补名单中的成员应根据情况处理，可以入选，也可以落选。（四）招标选择法当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。招标选择法就是采购企业采用招标的方法，吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法。招标方法竞争性强，采购单位可以在更广泛的范围选择供应商，以获得有利的、便宜而耐用的物资。但招标方法手续繁杂、时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者与投标者了解沟通不够，造成货不对路或不能按时到货。具体招标的采购过程和方法，在第三章已作介绍，这里就不再过多解释。（五）协商选择法在可供单位较多、采购单位难以抉择时，也可以采用协商选择方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，与其分别进行协商，再确定合适的供应商。与招标方法比较，协商选择方法因双方能充分进行沟通协商，在商品质量、交货期和售后服务等方面较有保证；但由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。当采购时间紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标方法更为合适。三、供应商选择的一般步骤（一）建立选择评价小组（二）确立选择目标（三）确定备选供应商名单（四）制定供应商选择指标和选择方法（五）供应商的筛选和比较（六）确定供应商（一）建立选择评价小组企业应建立一个小组以控制和实施对供应商的选择。组员来自采购、生产、财务、技术、市场等部门。组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。小组必须同时得到采购商企业和供应商企业最高领导层的支持。（二）确立选择目标企业不但要确定供应商选择程序如何实施、信息流程如何运作、由谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，对供应商的评价、选择不仅仅是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身与供应商企业之间的一次业务流程的重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的效益。（三）确定备选供应商名单企业可通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解和确定市场上能提供所需物品的供应商。（四）制定供应商选择指标和选择方法前面详细论述的选择供应商的标准和可以采用的方法是一般性的，企业应该根据自身情况以及采购商品的重要性程度，选择适当的评判指标和评判方法。（五）供应商的筛选和比较选择供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信