航材供应商管理与成本控制

航材供应商管理与成本控制Aviationequipmentssuppliermanagementandcostcontrol□赵忠威/文高昂的运营成本和维护费用一直为航空公司所重点关注，在激烈的航空运输市场竞争中，降低成本已是至关重要的大事。航材成本是航空运输企业飞机运营成本的主要构成部分，航材储备约占航空公司75%的库存资产和25%的流动资金，被公认为最有潜力的成本控制点。本文试图突破以往传统角度，以全新的视野，运用西方企业管理学内容，结合大量图表，在供应商管理方面对航材成本控制进行分析，并提出解决方案。国内航材管理现状国内航空公司的飞机维修成本约占其总成本的10~20%，每年用于维修保养和航材方面的费用高达百亿元左右人民币。作为保障飞机安全与运营的物质基础，确保供应适航性与经济性的航材，最大限度地降低成本，已经成为航材部门的首要管理目标。如图1所示，某航空公司全年流动资产总额为110亿元人民币，而航材消耗高达17.6亿元，仅次于飞机航空油料费用23.1亿元。当前国内航空公司的航材管理呈现如下特点：第一，机队规模偏小，机型复杂，没有形成规模优势，显现出零而散。根据民航局截止到2009年4月份的数据，国内26家航空公司共有各型飞机1299架，飞机品种几乎涵盖了当今世界所有知名飞机制造企业。这些增大了航材管理成本，为航材的保障带来难度。第二，绝大部分航材必须从国外进口，税费负担沉重，占器材金额的30%左右。而且由于采购和修理周期长，造成库存量加大。例如，由于国内附件维修水平低，很多部件需要送到国外修理，航材部门不得不多备几个库存来周转，相比之下，国外许多维修能力较强的航空公司，这些部件根本没有或很少有库存，如发生故障，机械师随时拆下排故，两者效率之比，让人咂舌。第三，航材管理水平低下，无法享受到国际间的信息和网络管理优势。国内航空公司缺乏高效的沟通方式，基本上是各自为战，甚至互相保密库存等信息，使大量航材难以流通，积压沉淀，直至报废。而且航材进口环节复杂，国家政策法规限制较多，在一定程度上影响航材的到货周期与单位成本。航材供应商管理航材供货商根据其在产品、服务上区分，基本有四种类型：完全垄断供应商、差别垄断供应商、技术领先供应商、普通供应商。所有这些供应商都是航材供应活动中不可缺少的一环，缺少了哪一类供应商都会影响到航材供应链的完整性。作为航材管理部门，应根据供应商的不同性质特点，扬其长避其短，在不同环境下科学灵活选择供应商产品，根据图3的风车理论，最佳的推动力不在根部，也不在尖部，而是在风车的中间某个部位。图3风车理论供应商管理是航材管理部门的重要方面。对于采购方和供应商双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。航材供应商主要是提供给航空用户飞机维护所需要的产品和服务，包括原材料、产品、信息服务、技术服务等等，因此航材供应商是航空公司运营的一个重要利益相关者。航材部门常常与它的一些供应商长时间进行商业往来，将购买活动从一系列谨慎的交易转为持续性的交易关系，双方在互相信任的基础上，促进合作，发展成为商业伙伴模式。信任提供交易效率，因为各方都相信另一方会以一种可预见和可依靠的方式行事，所有的承诺都得到兑现，良好的信誉得到保持。基于信任的商业模式，以公平为交易原则，供需双方减少防范成本，寻求利益的最大化。航材部门确信可以得到适航、可靠的器材，价格合理，及时交货，提高保障维修的能力。尤其是在所需器材供应难以获得时，这种伙伴关系会使得到航材的机会提高，因为供应商会首先满足建立合作伙伴关系的用户，然后再满足其他用户。供应商评估是供应商管理的核心，航材部门应该建立一套完善的供应商评估体系，以此督促供应商持续改进工作，通过调查收集系统数据，分析评比后确定供应商的工作是否达到企业要求标准，找出供应商在器材供应方面的优势与不足，评估的结果将直接决定供应商发展战略，确保供应商能够提供最可靠的产品、最优质的服务，为航材保障管理的有效实施提供坚实的基础。将供应商规定某些重要属性并指出他们的相关重要性。针对这些属性对供应商加以评分，找出最适合航材部门的供应商。根据航材供应的行业特点，对供应商进行评估主要关注价格、产品可靠性、服务水平、交货周期等方面。对供应商进行评估的方法主要有三种，包括：类型体系法、权重体系法和成本基础体系法。相比之下，权重体系法简便、客观、可靠、计算方式灵活，目前普遍经常使用。表2列出常见的评价因素，是一个典型的权重体系法供应商评估表。表2：权重法供应商评估供货量较大中间商和维修量较大的MRO等关键供应商每年评定一次，分销商/原厂维修站等具有相关资质的供应商可两年审核一次。评审供应商的最终目标是改进供应商的工作，促进航材工作的健康持续发展。除去垄断性的供应商外，可以选择与高级别的供应商签订长期采购协议，建立长远的战略合作关系。许多国外公司在国内设立航材寄售库，24小时值班，能够根据航空公司的需求及时反映，减少了周转时间、降低了成本。航材部门要充分利用这一良机，用寄售库的航材来提高保障率，有效地降低库存资金。与国外企业的良好沟通是航材工作中很重要的方面，但大多航空公司忽略了对员工在这一方面的培训，而且很多航材管理人员是学习工科甚至是理科出身，对国外的文化背景也不是很了解，结果闹出不快还不知道为什么，进而影响到工作效率。下图所列是各国文化背景强弱，通过考虑高度和低度背景文化，能够更好地理解文化障碍，以及如何跨文化沟通。可以看出亚洲国家有高度的文化背景，这些国家的人严重依赖非语言和微妙的环境暗示，话语较为含蓄，没有说出来的可能比说出口的内容更为重要。而且一个人的官职、资历、社会地位在沟通中占有相当的份量，甚至直接代表信用值。相反，欧洲与北美则代表低度文化背景。他们本质上是通过准确词语来传达含义，清晰明确且高度尊重法律，形体语言或正式头衔相对次要。这也就很容易理解为什么在日常商业活动中，国外供应商（厂家）的思维方式总是基于事实、分析性的工程师似的思维，这一点在国内用户看来多少有些冷酷无情。我们思维感情化较多，希望是你帮我，我助你，有了困难对方理所当然的要伸出援手，合同协议并不是固定不变的等典型的东方式思考。各航空工业国家的人思考方式也不尽相同，法国人对于公司内部权力分配不平等有高度的接收能力，这一点与中国人相同，却几乎与所有西方国家大相径庭。但与其他欧洲人和美国人一样，法国人有着高度的个人主义，愿意单独承担工作而不是做为群体中的一员，工作结束即是万事大吉，没有任何理由为客户加班服务。并且法国公司职员对安于现状的认可程度较高，而国内航材人员大多责任心较强，碰上急件加班加点，甚至废寝忘食，两者相遇，或者说两种文化相遇，结果可想而知。所以我们在抱怨法国公司工作方式的同时，也要想到如何规避这种文化背景的差异给双方工作带来的不便。相对来说，美国航空市场规模大品种全，企业具有竞争意识，工作效率较高，工作作风随意性较强。航材采购成本控制作为航空企业的航材部门，保障航班安全与正常永远排在首要位置。航材库存量不可能无限地提高。一般来说，航材正常储备发付率是92%，假设要杜绝AOG缺件，就要超过92%，有数据统计，每提高1%的发付率，航材储备资金就要再增加100%，这显然是世界上任何一家航空公司也无法接受的。与某种商业飞机的服役期一样，该机型的航材的订货量和库存量也有周期变化。尤其近年来国内航空公司发展速度很快，飞机的更新速度高于世界平均水平。控制库存资金，科学掌握消耗规律更显重要（见表4）那么该如何控制成本呢？第一，向管理要效益。从内部管理上来说要求航材计划/送修员加强责任心，了解航材成本与公司效益的辩证关系，清醒认识航材成本控制的重要性。掌握库存数量，提高计划订货的科学性。积极与财务部门、生产部门、技术部门以及维修车间沟通，加强公司内部供应链相互间的业务联系，信息沟通顺畅，配合默契，关系融洽，从而提高航材体系的工作效率，科学计划，进而实现以最小的资金投入来获最佳的航材保障，降低航材采购成本。从外部来说就是加强供应商管理。作为供应航材的上游环节，供应商供应产品可靠性、交货周期、技术支持、售后服务等因素，都会直接或间接地影响到航材的购入成本。譬如，产品质量的不稳定会加大索赔、送修工作量，甚至不得不增订提高库存；再者，器材供货周期长，计划人员不得不加大每次订货的数量，紧急情况下还会出现AOG合同，提高成本。第二，控制航材采购成本的策略策略一：集团采购。国内各大航空集团可利用规模优势采用集团采购，使采购规模优势扩大化。总部机构集中各部门需求，采用大批量地采购作为砝码得都优惠的价格，库存量可以相对降低。尤其像国航、南航、东航三大集团，规模优势更加明显，而且可以采取更加灵活的方式，比如，将公司的全部标准件放在某一基地航材部门集中管理，将某些专利件放在放在另一基地统管等等，这样即减轻了总公司航材部门的工作压力，有调动了分公司的航材部门管理的积极能动性；既节约资金，有提高了工作效率，而且避免重复浪费。策略二：联合采购。中小航空公司势单力薄，没有航空集团的雄厚实力，可以采用联合采购的方式。比如机型相近、在同一地域的中小规模航空公司，大到高价周转件，小至消耗标准件，都可以采用联合采购，与供应商争取利益，甚至可以建立共同航材库。对于没有国家财政支持、举步维艰的地区/民航航空公司，节约这样的成本就是生存下去的基础。策略三：航材联盟。实践证明，无论是规模庞大的航空集团，还是蹒跚起步的民营航空，只靠自己库存的航材自给自足都是不可能的，建立航材联盟是减少维修企业航材成本的重要途径。国际上很多航空公司在这方面已卓有成效，如美国联合航空公司与世界上的60多家航空公司合作，全球航材保障率高达98%，航班正点率为99%。在信息化、网络化高度发达的今天，联合与共享是大势所趋。航材联盟的出现，使航空公司每年每架飞机的平均航材采购资金大幅下降，库存配件资金得到有效减低，而航班正常率却可以持续提高。第三，减少航材工作中的隐性成本。一般来说，显性成本是指看得见的实际支出，计入帐内的有形成本。如购买生产材料、工资福利等费用。显性成本反映的是实际应用成本，一般都是成本会积计算出来的。而隐性成本则是一种隐藏于企业总成本之中、游离与财务审计监督之外的成本。是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，如因章制度、管理水平、用人机制等方面的原因，造成企业诚信度、凝聚力、竞争力等非物质无形资产的流失，间接增加成本。相对于显性成本来说，这些成本具有隐蔽性，经常被人忽视，不以量化。传统成本控制一般控制的是显性成本，既是比较容易发现和可见的成本，当前很多国内航空公司航材管理都愿意将更多的精力投入到显性成本的控制当中去，即做日常成本控制项目，这样简单易行，而且成效直观。如果将企业比作一颗枝多叶茂的大树，显性成本是地面之上我们看到的部分，而埋在土地中的树根就是隐性成本，它的重要性不言而喻。隐性成本出于现代成本管理理论，很难在财务账目上体现出来，控制难度较大，操作管理起来比较复杂，需要运用先进的管理分析理论与方法。首先，需要增值企业内部供应链、价值链。以企业价值最大化为最终目标，精细管理，整合优化内部资源。航材部门与相关各单位之间保持高效畅通业务流程，避免因为环节拖沓、效率底下造成订货送修不及时，付款延误，因此引发供应商停货、要求预付款等一系列问题增加隐性成本，人际关系协调融洽、工作配合默契、工作效率优质高效的优秀企业团队则可以最大限度地减少隐性成本。