跨国并购案例分析

SEB集团并购苏泊尔小组成员：白杨、张艳Content并购双方简介并购背景分析并购的过程并购中的问题及解决办法并购结果及分析并购启示收购双方简介-并购方SEB集团：成立于1857年，1975年在巴黎证券交易所上市。家用小电器和炊具业务领域内拥有世界领先技术与知名产品的国际集团，是全球最大的小型家用电器和炊具生产商。ＳＥＢ集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区。拥有众多世界知名电器和炊具品牌，但很多都是通过收购获得的。并购双方简介-被并购方苏泊尔：是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。其成立于1994年，于2004年8月17日登陆中小盘，成为了一家中小板板块上市公司。短短20年，苏泊尔就在苏氏父子的辛勤努力下，从一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产基地。并且为了突破炊具行业发展的局限性，苏泊尔不断努力，走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。并购背景分析SEB集团（1）在发达国家劳动力成本上升，进入潜力巨大的中国市场是不二的战略选择。（2）为谋求本土化以及快速的融入市场，选择并购行业领先企业无疑是一条捷径的道路。苏泊尔（1）在国内的小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争。（2）海外市场又对产品质量提出苛刻的要求，使其受到的威胁也越来越大。尤其是炊具行业。并购过程-并购目的、流程2006年8月14日，苏泊尔与SEB签署战略合作框架协议，拟以股权转让、定向增发和部分要约的方式获得苏泊尔不超过61%的股权；2006年8月30日，苏泊尔临时股东大会通过与SEB的战略合作协议；2007年4月12日，商务部原则性批复双方框架合作协议；2007年8月27日，中国证监会通过苏泊尔向SEB定向增发方案；2007年11月21日，SEB开始以47元部分要约收购苏泊尔股票；2007年12月20日，部分要约收购顺利完成。目的：（1）SEB要获得控股权（2）保持上市地位流程：并购中的问题及解决办法问题一：应对同业竞争对手的反垄断指控和保护民族产业问题。应对方法：证明炊具市场占有率不到10%；在中国销售的产品使用苏泊尔品牌来保护民族品牌。问题二：避免并购后退市问题。应对方法：增加股本额或公开发行的股份数量。问题三：中西方文化差异问题。应对办法：SEB采取并购文化整合中的自主模式，依托以当地人为主题的管理团队来处理公司事务。并购动机并购方角度1.本国劳动力成本上升，销售不佳。2.快速进入中国市场，获得规模效益，打开中国市场被并购方角度1.借助对方的技术和营销网络管理水平，提升其在中国乃至国际市场的份额，大幅提升其综合竞争力。2.合作经营并购结果1、法国SEB集团通过本次要约收购获得了苏泊尔总股本22.74%的股权，加上之前股权转让和定向增发获得的苏泊尔30%的股权，累计将持有52.74%股权，成为了苏泊尔的控股股东。2、综合计算，SEB集团是以3.27亿欧元的价格获得了苏泊尔52.74%的股权，每股均价为30.5元。3、协同效应初现。收入增长显著，营业收入、净利润、每股收益都有增长4、此次并购中，通过协议转让，创业股东得到了合理的创业回报；通过要约收购，极大地保护了苏泊尔全体股东的利益；通过定向增发，苏泊尔获得了企业发展的资金。从而实现了多赢。并购启示1、通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并，扩大市场份额。2、跨国企业的并购有利于形成财务协同效应。3、SEB并购苏泊尔形成了多赢的模式。双方在技术工艺战略市场生产销售展开了多层次的合作。谢谢观看