绩效管理操作手册

皇庭集团绩效管理操作手册二〇一三年十一月绩效管理操作手册1绩效管理操作手册人才管理——PBC中管理者的角色和责任PBC目标设置——目标制定操作辅导PBC绩效评价——绩效评价操作辅导PBC绩效沟通——绩效沟通操作辅导概述基础知识常见问题提示/误区绩效管理操作手册2PBC中管理者的角色和责任每一位管理者在带领团队创造价值的同时，还承担着人员经理的角色。部门负责人需要完成个人/组织业务目标，并建立高绩效的团队文化；分管领导需要设定所在组织的发展方向并带领组织完成目标，并在管理工作中给予部门负责人必要的指导和帮助。高效的管理者能够为公司吸引、保留和激励高绩效的员工，这是帮助企业取得成功的关键。PBC能否有效的牵引个人绩效，很大程度上取决于分管领导和部门负责人能否很好地使用这一人员管理工具。各级管理者均需认真学习并掌握PBC这一工具，帮助自身及时了解下属工作、监控进度、解决问题，从而达到好的成绩。在本章中，将主要涵盖以下内容：1、部门负责人在整个PBC周期中的主要职责是哪些？2、分管领导在整个PBC周期中的主要职责是哪些？概述基础知识常见问题提示/误区绩效管理操作手册3★部门负责人在整个PBC周期中的主要职责是哪些？部门负责人作为员工的直接上级，在整个PBC周期中承担以下职责：在PBC期初的目标设置阶段，其主要职责是引导员工主动设置有挑战性的目标。部门负责人不仅要完成自己的个人绩效目标，也要带领团队完成所在组织的绩效目标。所以在目标设置阶段，合理运用PBC来牵引员工设定具有挑战性的目标是非常关键的。在PBC期间，部门负责人是员工的绩效反馈人和绩效辅导人，需要实时关注员工的绩效情况，及时给予员工绩效反馈及辅导。在PBC期末的绩效评价阶段，部门负责人需要根据整个团队的“相对贡献”，对每位员工的绩效表现作出公平、公正的评价。并且，部门负责人需要对团队中的低绩效员工投入更多的关注，及时识别低绩效员工并帮助其绩效改进，这是每位部门负责人必须承担的责任。部门负责人可以对照下表的内容检查自己在整个PBC周期中是否完成每一项工作。阶段主要职责目标设置（1）发送自己的PBC目标给下属-根据下属的实际情况分解自己的PBC目标。-发送自己的PBC给PBC承诺人，对于其不理解的内容予以解释和辅导。（2）与承诺人沟通PBC目标-审阅承诺人提交的PBC目标初稿，向其传达自己真实的目标和期望，并督促和指导承诺人主动设定有挑战性的目标。（3）复核承诺人的PBC目标-复核PBC承诺人修改的目标，就双方达成共识的PBC目标签字确认。沟通反馈（1）多方了解承诺人的绩效情况-在日常工作中认真观察承诺人的绩效表现，并留意相关事例。概述基础知识常见问题提示/误区绩效管理操作手册4-从其他同事、客户处获取承诺人的绩效表现情况。（2）针对承诺人在本阶段的绩效表现给予反馈-使用“行为-影响-引导-跟进”的步骤与下属就其绩效中的某个问题进行沟通。具体参照绩效沟通章节-担当引导员的角色，引导PBC承诺人认清自己的绩效表现，并就此达成共识。-将主要绩效问题落实到“绩效沟通表”。（3）分析绩效问题的原因-针对低绩效员工，若其存在绩效问题，则需进一步分析绩效问题的内在原因及外在原因，并制定切实可行的绩效改进计划，落实到“绩效改进计划表”。（4）沟通PBC修改意见-若需要修改PBC目标，则根据项目实施的变化等现实情况，提出PBC目标的修改建议。绩效评价（1）多方了解承诺人的绩效情况-在日常工作中认真观察承诺人的绩效表现，并留意相关事例。-从其他同事、客户处获取承诺人的绩效表现情况。（2）给员工打分-参考员工绩效自评成绩及实际表现给出评价分数。-根据PBC承诺人的自评和平时的观察，按“相对贡献”的原则对员工进行评价。-将主要绩效问题落实到“绩效沟通面谈表”。（3）为沟通PBC评价结果做准备-在得到关于承诺人PBC绩效等级最终审核后（一般为分管领导确认后），与承诺人进行PBC绩效评价的沟通。-回顾所有下属的绩效评价。-思考员工在业务目标和个人成长性目标等方面的完成情况，及具体的值得肯定的方面和改进意见，完成“绩效沟通表”的主管评价意见。-如果承诺人的绩效等级在分管领导确认时修改，回顾与分管领导沟通的情况，了解该承诺人与其他承诺人“相对贡献”的比较。-明确承诺人绩效的不足之处，以及如何与承诺人进行沟通。-如果预见到与承诺人沟通有困难，可以与相关人员进行模拟演练。-准备好相关支持材料。绩效管理操作手册5（4）就评价结果与承诺人进行沟通-与承诺人沟通其在本绩效周期内的绩效表现。-沟通绩效评价的结果。-对下阶段的工作重点提出期望。PIP改进（1）填写PIP改进计划表中承诺人的主要绩效问题-明确PBC承诺人绩效不足的方面。-与分管领导、人事企管部/下属公司综合部负责人召开三方会议，共同商讨PBC承诺人的主要绩效问题和绩效提升期望，并明确公司关于进入PIP流程的政策。（2）与承诺人沟通PIP目标-知会PBC承诺人进入PIP流程，让承诺人了解公司对其绩效改进的期望。-与PBC承诺人沟通绩效改进目标。-告知承诺人若PIP期满仍然没有达到预期目标，将会由人事企管部/下属公司综合部启动解聘流程。（3）与承诺人定期回顾-在PIP期间，回顾改进目标及达成情况的频度通常为每周或每两周一次。（4）评价承诺人的绩效表现-PIP期满，根据承诺人在PIP期间的表现，填写对员工绩效改进的评价。-与分管领导、人事企管部/下属公司综合部负责人召开三方会议，共同讨论PIP评价结果。（5）与承诺人沟通PIP评价结果-根据三方会谈的结果，与承诺人沟通。★分管领导在整个PBC周期中的主要职责是哪些？分管领导的主要职责是设定所在组织的目标，并且在管理的各方面给予部门负责人必要的辅导。分管领导可以根据下表内容检查自己在整个PBC周期中是否遗漏任何人员管理方面的工作。阶段主要职责目标设置（1）分解PBC目标-将个人的PBC目标及组织目标，主动与所分管的部门负责人沟通。-将自身的PBC目标发给直接下级，分解到直接下级（部门负责人）的PBC目绩效管理操作手册6标中，并达成一致。沟通反馈（1）与部门负责人沟通-就PBC承诺人绩效是否存在问题，以及是否需要修改目标与部门负责人沟通。绩效评价（1）与部门负责人沟通-在部门负责人给员工绩效打分前，主动与部门负责人沟通部门内PBC承诺人的绩效情况。-对PBC周期内的直接下级（部门负责人）的绩效情况予以评价。（2）复核绩效评价等级-在部门负责人作出绩效评分及评级后，查看所分管部门的员工绩效评价等级有无重大的出入、如需修改，需要与部门负责人沟通，并提出充分理由。PIP改进（1）在PIP期初-参加与部门负责人、人事企管部/下属公司综合部负责人的会议，共同商讨低绩效PBC承诺人的主要绩效问题和绩效提升期望。讨论结束后，就PBC承诺人的绩效问题和绩效提升期望予以明确，并签字确认。（2）在PIP期末-参加与部门负责人和人事企管部/下属公司综合部负责人的会议，共同讨论PIP评价结果。讨论结束后，就承诺人的PIP评价结果签字确认。★对于一名PBC承诺人，是否完成了期初设定的PBC目标，就意味着他的绩效高于平均？不是。由于PBC的评价使用“相对贡献”的概念，因而评价时不仅需要考虑员工是否达到了绩效计划目标，还要考虑与其他相近职级、相似职位员工相比是否超过了团队平均水平。同时，考核者必须平衡业务目标和个人成长性目标各方面的情况，从而使PBC真正成为一个全面评价员工绩效水平的工具。请记住，PBC承诺人的PBC评价结果若要为“A”，其绩效目标的得分必须达到或超过团队平均水平。概述基础知识常见问题提示/误区概述基础知识常见问题提示/误区绩效管理操作手册7提示▲PBC是人员管理的核心工具，每位部门负责人都必须承担人员经理的角色。▲积极参与整个PBC管理全过程。▲作为员工绩效目标的辅导者，需要与员工积极地沟通。▲作为员工绩效表现的观察者，必须在日常工作中注意观察员工相关的绩效行为，并记录员工的绩效表现，以便在PBC绩效评时参考。▲在需要时应当寻求人事企管部/下属公司综合部的帮助。误区▲把PBC当成一个季度一次的差事。▲对沟通反馈的过程不重视。▲只关注考核结果。▲认为人事企管部才是PBC管理的责任人。▲绩效评价时，没有逐项评价员工的绩效，仅仅给员工一个总分。▲没有到期末，就早早的给员工的绩效结果下定论。▲对于下属的低绩效表现，没有及时给予反馈和辅导。▲只关注下属业务目标的完成情况，忽略下属个人成长性目标、企业文化及核心价值观等方面的评价。绩效管理操作手册8PBC目标设置目标设置是整个PBC周期的开始，对PBC能否有效实现组织战略、实现个人绩效提升起着至关重要的作用。对于员工而言，PBC目标体现了公司的战略目标和其所在组织的业务目标，为个人提供了努力的方向；对于分管领导及部门负责人而言，主动将自己的PBC目标发给下属，能够让下属更清晰地理解如何进行目标设置，与下属PBC沟通能够深入了解下属的想法，并且通过不断的引导过程来达成双方共识，从而有利于更好地管理下属。此外，通过设定PBC目标，还可以牵引管理者既聚焦现实的机会，又兼顾中长期发展；既注重局部的措施落实，又兼顾整体的战略实现；既完成业务目标，又兼顾组织发展；既实现管理改进，又兼顾个人能力提升。简言之，就是帮助管理者明确职责定位，体现个人承诺，达成长期和短期、整体和局部、“管事”和“管人”、“增长”和“成长”四个方面的平衡。组织的成功是通过员工的共同努力来实现的，如果员工能主动设定与公司战略相结合的、有挑战性的PBC目标，并且尽个人最大努力去实现这些目标，那么公司必将不断的取得成功。PBC的目标结构包括业务目标、个人成长性目标及价值观目标三大部分。在本章中，将主要涵盖以下内容：1、如何撰写业务目标？2、如何撰写人员管理目标？3、如何撰写个人成长性目标？4、如何与员工沟通PBC目标？概述基础知识常见问题提示/误区绩效管理操作手册9★如何撰写业务目标？每位员工的业务目标都应当支持其所在部门及公司的业务目标。在思考业务目标时，员工应当问自己：▲公司的战略目标是什么？▲我设定怎样的目标才可以与公司的战略相匹配？▲我可以做些什么以体现公司的核心价值观？▲我设定怎样的目标才可以支持我所在组织的目标？你可以按照以下步骤来撰写自己的每一项业务目标：▲第一步：明确组织的战略意图及经营计划；▲第二部：明确自己的业务目标；▲第三部：设定一个可衡量标准。业务目标包含“关键绩效指标/事项”、“人员管理目标（总经理及以上管理人员）”或“个人成长性目标（总经理以下员工）”和“企业文化及核心价值观目标”三部分。对于非操作类岗位，“关键绩效指标”部分保持结果导向性强的特点；对于操作类岗位，不一定有量化的“关键绩效指标”，主要通过量化的操作规范考核来评价个人操作熟练度及周边满意度，但同样需要体现重点和个人贡献。关键绩效指标“关键绩效指标”部分的主体是根据公司战略解码层层分解得到的KPI，也可能包含根据业务重点得到的其他KPI。以营销总监为例，“关键绩效指标”会根据公司年度销售重点和阶段制定及调整，包含“销售目标”“销售费用控制率”等维度。“关键绩效指标”应当是阶段性的、明确的、可衡量的。关键事项概述基础知识常见问题提示/误区绩效管理操作手册10部分强调个人而非组织的关键事项，是对于关键绩效指标的分解，为适当聚焦重点，应将目标数量限制在6—8项。在撰写“关键事项”的时候，员工应当问自己：▲该关键事项支撑中长期发展目标吗？▲该关键事项支撑整体战略吗？▲能否支撑上级的业务目标？▲关键事项真的“关键”吗？▲每项关键事项的意义是什么？这里要特别指出的是，“关键事项”在撰写时应注意以下几点：▲要用准确完整的语句，将该事项的目的、意义、成功标准表达清楚；▲事项描述要清晰明确，不能过于笼统，或只是列项目名称或活动，以利于与上下级沟通该事项的意义；▲事项要有支撑中长期业务发展目标的内容；▲事项要兼顾成本和效率后，进行优选。关键事项不需要具体到每个步骤，但是应当聚焦需要实现的关键点。例如：“为支持组织的人员梯队整合及储备目的，保持人才稳定