一课树上吊死的管理顾问公司

2004-05-20在一棵树上吊死的管理顾问公司PDNA分类:管理咨询—albertxu@08:17公司背景：博斐逊企业顾问（深圳）有限公司[英文：ProfessionalDNA;简称：PDNA]，博斐逊企业顾问（香港）有限公司在国内注册的第一家全资的子公司。在国外，PDNA先后建立了美国、澳大利亚、新加坡、日本、韩国、台湾、马来西亚等信息机构，有着海外最新的移动通信行业资讯；在国内，PDNA是目前唯一的一家专门为中国移动通信集团公司所属单位提供服务管理咨询与培训的专业公司，她是由一批具海外教育背景的华人专家学者及中国业内资深人士所组成的顾问团队，对中国移动通信业有着三年的潜心研究，有着丰富的国内移动通信业的服务经验，在移动通信业的营销策略与战术、服务策略与运营管理、信息整合及传递技术、人力资源开发与管理和等方面有着骄人的研究与实践成果，2000年PDNA的专家们已着手致力于适合中国移动顾客关系管理（CRM）的研究。近两年多来，博斐逊公司与中国移动8个省近30家运营公司有过数次合作,不仅为中国移动下属公司组织近百期的培训（受训人数达6000多人次），同时，也为多家公司提供了营销策略、服务管理（服务行为规范建立、服务流程重整、服务改善方案）与服务托管、人力资源管理体系（一线服务窗口的社会化员工）等咨询服务.案例详述：中国移动的李夏澍给PDNA公司的老总打电话的时候，这位老总的嗓子都哑了，公司所有的讲师，都已经被派到各地去作培训了，一个公司接着一个公司（都是各地的中国移动集团公司的分公司），连老总自己也去讲课，一直讲到嗓子哑了。这时，福建移动老总的电话追过来了，请他们到福建移动去培训。PDNA业务迅速发展，很有发展前途。PDNA的企业简要介绍，以附件的方式给大家作参考。在详细阅读和仔细研究了这个案例以后，以下是PDNA取得成功的几个法宝。1、在一棵树上吊死——市场定位和细分市场PDNA的客户只有中国移动集团公司一家，但是中国移动通信集团公司注册资本为518亿元人民币，资产规模超过3200亿元，员工11万多人。中国移动通信集团公司在国内18个省（自治区、直辖市）设有全资子公司，全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动（香港）有限公司在国内13个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。中国移动通信集团公司与所属子公司是既以资本为纽带、又以网络和业务为链条的母子公司关系。这31省级公司还有众多的地市级公司，中国移动实际上一个我们过去所说的豪门贵族。根据美国《财富》杂志公布的世界500强最新排名，中国移动首次进入世界500强之列，排名336位。市场定位的误区就是模糊和宽泛，例如什么是IT行业的咨询？市场定位，要使公司每一个人和外部的客户，一听就懂，一说就明白。PDNA取得成功的关键，在很大程度上要归功于其准确的市场定位，做客户服务和客户管理。在咨询行业，大部分公司注意力都集中在战略，财务，市场营销等方面，所以要进入这些领域竞争对手众多，进入障碍高，成本大。但是对管理层级较底的客户服务和客户管理等基本问题，缺乏足够的重视。到2001年底，中国的手机用户达1.45亿，超过了美国，居世界第一位，而且每月新增加的客户达500万，因此，随着移动通讯在中国超乎寻常的发展，客户服务和客户管理成为一个极其重要的问题。PDNA在美国、澳大利亚、新加坡、日本、韩国、台湾和马来西亚等国家建立了信息机构，搜集海外移动通讯行业的信息和资料，进行研究，为现在的公司创建和发展奠定了很好的基础。同时，通过这个研究项目，形成了一个由海外教育背景的华人专家和国内移动通信行业的专家共同组成的顾问团队，着手研究和开发适合中国国情的中国移动顾客关系管理（CRM:customerrelationshipmanagement）,由此创建了唯一一家专门为中国移动通讯集团及所属公司提供服务管理咨询和培训的专业公司。2、市场营销策略：由小到大，由偏僻到繁华，由下到上如果我们说，一个企业就象一个水系的话，千千万万的是毛细水系。从小河中进入中国移动的庞大水系，是一个低成本，小风险，但是高收益的发展战略。由小河上溯到支流，再由支流到水系的枢纽，再打入干流。PDNA立足于本地市场，在公司刚成立的时候，2000年首先开拓广东移动公司下属各家公司——阳江公司、汕头公司、中山公司、深圳公司、广州公司以及珠海公司，2001年进一步就拓展附近省份——贵州、福建、广西、云南、重庆、河北、新疆等较偏远的移动公司，2002年在巩固现有客户的基础上，过渡到北京、浙江等富裕和中心城市与地区，走向向全国。3、产品——由简到繁，由虚到实PDNA以培训为开展业务的前导，然后在服务上跟进，积累了培训和服务的经验之后，业务就由虚入实，进行服务托管，协助移动公司建立营业示范点。以培训为核心围绕服务建立了系列的服务产品线，专门为移动通信业务量身定做了富有特色的“大客户服务”、1860服务和移动营业厅等项目，任何项目都给以全程培训支持，在开展业务的基础上，开发了PDNA的强势培训项目。以一般移动员工为培训对象的5天4夜的《重塑自我训练营》，提供初级版和中级版，使移动的学员改变观念，启发心灵，重塑自我；根据1860、1258、营业厅、大客户等服务特点，为服务骨干和服务的基层领导设了计采用沙盘推演和现场演练的《服务先锋训练营》；另外为营销人员和管理人员开发了《营销先锋研讨营》和《卓越经理人策略营》等。在业务迅速发展，PDNA的所有员工全天候与全身心投入都无法完成现有项目的情况下，为了有效的开展业务，而不错失商机，PDNA及时地推出了专向设计的“移动通信师资培训班”，为移动公司培养专门的培训师来自己进行培训，这就是《移动通信讲师特训班》，使移动通信企业建立自己的人力资源培训体系，具备自己的“造血”功能，而不是从外界输血。这里想讨论的是：1.这种极端专业化（一个客户）的做法是具有普遍适用的意义还是只在创业期的无奈之举？2.以前的咨询行业都是按照职能细分（如战略咨询，人力资源咨询），而PDNA是按客户细分，按行业细分；这是不是代表一种新趋势？如果这样的话，那么很快就应该出现什么消费品行业管理顾问公司，汽车行业管理顾问公司了专攻一个客户可以让自己的能力完全的集中在自己所专长的方面，从而可以得到完全的发挥。在这么个大公司成功后，就等于是在业界树立了一个榜样，可以起到比广告来的更强的宣传作用。在这个时候，公司应该已经有一定的规模了，可以有能力来扩大自己的业务范围，从而达到“攻城拔寨”的效果。每个公司在刚成立的时候，实力都是有限的。如果以有限的实力来进入一个已经有相当多的公司涉足的领域，所遇到的难度将会非常的大，虽然进入并不代表失败。但如果选择进入一个竞争者相对较弱较小的领域，也就是通过进一步的市场细分来选定一个比较符合自己实力但又有远大发展空间的目标市场，对于公司的发展将会非常的有用。PNDA对于中国移动的市场定位就是个很好的例子，同时采取了“农村包围城市”的战略。在商场上，只有达到双赢甚至多赢，才能在一个市场上立足。如果PNDA在和移动合作时把所有的工作都让自己的团队来完成，那他肯定没法满足一个像移动这样高速发展的公司的需求，很显然他并没有这么做，而是以合作方的利益为重，帮其培训自己的培训师，来分担自己本身实力上的不足。对于是否出现所谓的费品行业管理顾问公司、汽车行业管理顾问公司，完全是由市场来决定。事实上，目前在消费品和汽车行业中，很多大的公司都是由自己来完成这些任务，并不是完全的外包。外来的咨询顾问类公司对于这个行业的特殊性可能并没有自身来的更了解。对于PNDA公司来说，因为他行业的特殊性，采用这种极端的客户策略也许是正确的。一个公司要进入一个市场，首先要对自己本行业要有一个准确的定位，对自己的产品服务有一个准确的定位，这样才可以真正作到市场细分，进入适合自己特长的市场领域。咨询行业相对其他行业来说，提供的服务相对比较特殊，也要求有较高的专业知识技能，其服务的对象也不可能是普通的大众，这点跟比如他所服务的移动公司、电信行业区别很大，电信行业特别是移动其定位应该更多侧重在对单个消费者的服务，要根据一个个不同消费者的不同消费习惯中总结出共性，然后再设计出符合大多消费者的产品或服务，它需要在消费者群体中树立良好的市场形象。而咨询公司不同，他们服务的对象重要是企业，也就是说他们不需要象那些大众服务行业一样有多高的知名度，只要在业界或者说某一行业有名就可以了，这跟华为公司很相似，其服务对象同样是电信行业，它的知名度说实在话，在普通大众眼中肯定连农夫山泉都比不过，但在业界却是一个显赫的公司。说了这么多，只是想说明一个问题，PNDA公司的这种市场策略并不具备普遍实用性，但也不是它创业之初的无奈之举，而是一种对自身的一个正确定位，对自身核心竞争力的清醒认识，也是对本行业竞争态势的正确认识。在市场细分上，它没有象其他公司一样，按专业细分（也就是说没有把自己定位为财务咨询、管理咨询、技术咨询什么的），而是按客户行业进行细分，定位在一个行业（移动我们实际已经可以称为一个行业了），实际上它也不仅细分到行业，而且甚至定位的更精确，提供培训服务。在市场营销策略上，该公司也很好的从低处着手慢慢蔓延，逐渐掌握了整个全局。以后业界是否会出现其他行业的咨询公司，实际这个问题已经很明确了，实际上也已经有了，比如有专门定位证券行业的、有定位于it行业的咨询公司已经不少了。使用的显然是集中差异化策略。面向移动一个大客户，提供各个方面的服务。但是集中差异化面临的风险有：移动本身的叫板能力，如果移动发现他们的费用和其它咨询公司相比，显得太高。虽然他们的服务具有非常好的针对性。但是移动不愿意为此付这么大的溢价。业界领先的其它公司提供了更好的成本化服务。比如假设麦肯锡或者其它大咨询公司专门面向移动运营商提供全套的客户服务增殖方案。这时，PNDA的市场显然要被侵蚀。并且，因为其市场依赖型太强。所以可能导致灭顶之灾。由于专门针对移动，导致忽略了其它潜在的市场客户，如果**，中国电信崛起后，就失去了进入他们这一块市场的机会，而后两者可能把移动打败。靠山没了，PNDA怎么办。如果只针对移动服务，可能导致由于没有众多的客户资源，他们本身提供的咨询能力会下降（咨询行业，知识积累，知识来源很大程度上靠你服务的客户多少，接触的问题多少来决定。）也许，可以通过引入其它人才来弥补。但是，终归，是一个硬伤。等未来有的公司对所有的其它移动运营商都提供了成功的客户管理咨询服务。它来和PNDA争移动的时候，PNDA就没有任何优势了。因为，未来竞争者既然能给其它所有移动运营商提供服务，它的经验，它的能力显然要位于PNDA之上。当然，咨询业也是有规矩的。可能不会那么容易让一个咨询公司在很短的时间内同时为两个竞争对手服务。但不管如何，这始终是一个威胁。由于专门针对移动，导致忽略了其它潜在的市场客户，如果**，中国电信崛起后，就失去了进入他们这一块市场的机会，而后两者可能把移动打败。靠山没了，PNDA怎么办。这就强迫他必须和移动生死与共，将对方的最大利益摆在首位！fangyu的回帖对PNDA潜在的风险做了比较细致的分析。我想这些风险都是存在的，PNDA也会看到这些，可是它最终还是选择了行业细分的经营战略，我想出发点大概是这样的：1。PNDA专做移动行业咨询实属不得已。PNDA香港公司是做企业咨询管理的后来者，无论对于案例还是咨询队伍都不容许它做大做全。它只能通过市场细分在小范围开始试点运行“农村包围城市的战略”，仅做移动行业的咨询是因为它所积累的经验就局限于这一块，对于其他如：电信、**、或者金融什么的，PNDA非不想也，实不能也。讲课的人都不够，能不能保障培训效果还是问题，能不能保住中国移动咨询伙伴也是问题。2。PNDA对于行业咨询其实还是有想法的，正如fangyu谈到的那样，一颗树上吊死人，风险太大。我们一般把电信、**、联通、移动通称为电信行业。因为以前是大电信概念，人员、业务发展模式、管理经验都有相通之处，做过电信行业的人对这些应该都会有体会，PNDA现在是先想把移动