中国石油塔里木油田分公司-麦肯锡-人力资源管理

PetroChina中国石油塔里木油田分公司主办单位：油田分公司人事处二OOO年九月十四-十六日PetroChina中国石油塔里木油田分公司建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化管理技术人员薪酬体系建立先进的管理和专业技术人员薪酬体系股票期权简介操作及服务人员薪酬基于业绩的蓝领工人薪酬系统薪酬体系培训塔里木油田分公司建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系PetroChina中国石油顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计•建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值•衡量个人业绩是根据其所能创造的附加价值•改善财务业绩•提高技术水平•执行整合及资本回报的战略•主导中国市场•世界一流石油公司•注重过程•强调专业/地区公司的专业化管理及团队合作战略性薪酬制度集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计薪酬战略个人团队固定薪酬业绩管理变动奖金股票期权营运成本营运成果要成功的落实人力资源及组织战略要注意战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接建立责任制观念及方法职务等级机构应以职责为基础业绩衡量标准要质与量并重业绩要通过薪酬得以反应塔里木油田分公司引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状.薪酬制度设计的方向PetroChina中国石油薪酬制度的原则－国际通行做法薪酬指导思想关键奖酬因素根据职位市场价值订定薪资水平根据工作表现给薪连接至股东价值的创造职责、技能和个人表现来决定固定薪资及薪酬幅度公司、团队与个人表现来决定变动奖金高低给予主管及关键人才股票期权，以奖励股东创造的价值实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法主管的奖酬管理能力绩效考核制度制定绩效指标并评估效益，以执行绩效给薪制度淘汰不合格员工并帮助绩效差的员工持续改善：A.卓越：5％B.超越工作要求：15％C.达到工作要求：60％D.需要改进：20％－密切观察：15％－解雇：5％建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法职等结构职等与职责的连接宽职等（从基层人员到总裁约有10－12个职等）根据职责定位市场职等设定固定薪资重要得考量因素（1）国际通行作法薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长）根据劳动市场人员供需情况，决定体系的种类重视个人能力及专业职位的市场价值固定薪资的组成：本薪＋加给（反应劳动市场人员供需情况，如特殊专业、艰苦工作环境、偏远边区等…..）管理职：4专业及技术职：7－8ABCD市场市场市场薪酬区间年度调薪P90P50P10能力评估在公司年资2－5年设定固定薪资重要得考量因素（2）国际通行作法上下两职等固定薪资的差距最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁/办事员）固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长/办事员）变动奖金根据市场行情决定东北/东南亚：全薪的5％－10％（基层员工）全薪的10％－15％（科级以上干部）全薪的10％－20％（处级以上干部）中国：4.6倍东北/东南亚：5－6倍美国：5.4倍英国：5.7倍德国与法国：4－5倍表现优良员工的薪资水平，为市场同专业行情的100％左右东北/东南亚：11－13倍美国：60倍英国：35倍德国和法国：11－14倍调薪的依据和准则－国际通行作法调薪根据连接至绩效考核的调薪依据薪资结构：根据预估市场行情每年做调整个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在预算范围内加以调整人数％绩效考核与标准基本工资的百分比80－9090－100100－110110－1205％A20％16%12%6%15％B16％12％8％4％60％C10％8％4％2％20％D0％0％0％0％假设调薪预算：8％引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状.薪酬制度设计的方向奖惩制度的原则－中油现状奖酬指导思想关键奖酬因素按劳动分配为主，效率优先，兼顾公平的原则，突出劳动和技术要素的地位完善激励机制优化工资结构（新增人员实行合同工资制）岗位劳动（包括关键生产岗位），效率及技术实施奖酬制度的关键因素－中油现状主管的奖酬管理能力绩效考核制度遵照公司规定，以维持内部公平各二级机关的考核员评估干部工作表现建立职等框架重要的考量因素－中油现状职等结构职等与职责的连接主要根据头衔和工龄，多重标准没有直接联系设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长）三种：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员年资及生活津贴技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费管理人员：23专业技术人员：23操作人员：15＋3*服务人员：13＋3*在公司年资15－30年岗位技能津贴工龄晋档（年资）晋升技能（年资）工龄调整（年资）设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁/办事员）固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长/办事员）变动奖金各地区公司在在薪资总额的规范下，自行订定奖金办法3.6倍中油为外资公司内中国员工薪资的：1/2（基层员工）1/7（科级以上）1/16（处级以上）4.8倍调薪的依据和准则－中油现状调薪根据连接至绩效考核的调薪依据工资标准：无固定调薪政策个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工资标准表，每2－3年调整（技能是每2年考核，岗位每3年进一档）没有直接连接引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状.薪酬制度设计的方向中国石油的薪酬战略方向方向战略•业绩导向•建立职责观念•与股东价值挂钩•控制固定薪资的成长•增加变动奖金的比例•奖励高层主管的长期贡献•集中影响业绩的重大事件•奖励员工做好本身能直接影响的工作及发挥团队合作•有竞争力并且有市场导向的薪酬水平•“汰旧换新”－奖励速度、弹性及创新塔里木油田分公司管理技术人员薪酬体系设计原则设计步骤新体系特点总结实施计划中油新职等体系图解PetroChina中国石油塔里木油田分公司设计原则借鉴国际先进做法强化激励作用强调业绩而非工龄使管理者利益与股东利益挂钩与市场相接轨简明统一PetroChina中国石油塔里木油田分公司设计步骤建立新职等体系参照国际公司与中国市场标准确定设计思想确定各职等薪酬水平及其构成建立薪酬与业绩挂钩机制确定新体系与原有体系衔接办法PetroChina中国石油设计步骤——建立新的职等系统职等评级标准采用全球职等系统，将所有职位划分为管理职和专业技术职两类，再分别确认管理人员的六个层级及专业技术人员的四个层级，然后根据七个因素将所有职位进一步划分为1至25个职等。（该七个因素见表一）根据上述因素对所有职位打分，再乘以权重得出总分。然后根据相应的层级的得分所处的区段确定职位的职等。中油目前的职等包括1至22级，其中的专业及技术职只覆盖4至12级。（详见附件A）表一：职等的评级因素评级标准描述权重A:专业知识B：营运知识C：领导责任D：解决问题复杂程度E：对营运的影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度衡量岗位所需的特殊领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度15％15％15％15％15％15％10％附件A-1附件A-2附件A-3设计步骤——参照国际公司与中国市场标准确定设计思路在确定薪酬体系设计思想时，我们以在华外资企业相应级别员工的总薪酬数以及国际油公司的薪酬数为标准，寻找中石油薪酬体系与国际标准和市场标准的主要差异。比较显示，中石油薪酬体系有如下特点：（1）总体薪酬水平过低（见表二），薪酬总开支占销售收入的百分比较低，反映出中石油在总薪酬开支和人均薪酬水平上都有较大的提高余地，也反映出中石油人均效益水平较低。因此伴随着薪酬总额的增加，必需确保劳动生产率的提高，而这最有效的途径之一是将薪酬与业绩紧密挂钩。（见表三）（2）职等间总薪酬收入差距过小（见表四）通过以上分析，与国际先进公司相比，中石油必须：（1）通过将薪酬与业绩结合，提高员工的劳动生产率；（2）可以通过较大幅度提高薪酬总开支，实现更有效的激励；（3）应着重增加职等级别高的工作岗位的薪酬总额，从而拉大差距，保留并激励优秀、贡献大的人才，并激励员工努力表现，向上晋级。这种大幅度增薪必须基于相应的大幅度的劳动生产率的提高，即新的薪酬体系必须强调效益。（见表五）表二：中油目前职等薪酬总额与市场比较表三：中油与国际大石油公司比较表四：中油职等总额薪酬级差与市场标准比较表五：建议大幅度加薪的含意设计步骤——确定各职等薪酬水平及构成在新体制下，员工的薪酬总额由两部分构成，固定薪酬和可变薪酬。对中层及以上人员来说，可变薪酬包括奖金和股票期权，以下人员则只有奖金。股票期权（下文有介绍）薪酬中各组成部分比例：不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例越大。（见表六）各组成部分的浮动范围（1）基本工资：各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据据此计算出的标准基本工资定出该职等基本工资上下限。所有管理和专业技术人员职等的基本工资下限定为标准基本工资的70%，上限定为该标准的130%。（见表七）（2）奖金：各职等均设定标准奖金占总薪酬的百分比，并根据此计算出的标准奖金额，设定该职等个人奖金的上限，下限为零。（见表七）（3）股票期权：各有关职等均设定标准期权占总薪酬的百分比，并据此计算出各职等标准股票期权额，实际发放的个人期权数上限为标准的120%，下限为零。表六：典型薪酬总额构成设计步骤——建立薪酬与业绩挂钩机制（1）奖金与业绩挂钩具有业绩合同的管理与专业技术岗位（表八）每个人获得的奖金额是根据业绩合同的综合分值而定的，低于80分者，没有奖金；超过80分后，每一分相当于标准奖金的5%；100分者，获得100%奖金；130分者，获得250%奖金；从此封顶。这样做的含义是：（1）如果没有100%的完成业绩指标，将扣其奖金，直到业绩分值为80分时扣完；（2）奖金的增幅很大，每多完成业绩分值1%，奖金额增加标准额5%；（3）公司从控制薪酬总开支和预算误差方面考虑，将业绩分值封顶。不具有业绩合同的基层管理与专业技术人员（表九）个人奖金额职决于业务单元奖金发放总额以及本人业绩在业务单元中的排序（1）业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定业务单元全年奖金发放总额，对于没有利润预算的单位，视单位正职年终业绩分值为利润预算完成百分比，以同样方法计算奖金总额；（2）在实际完成预算利润的0％－90％时，奖金发放总额为预算的80％；完成预算利润100％时，发放预算奖金额的100％；当完成预算利润200％时，发放预算奖金的140％；以此封顶。（3）对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最差的共六组，业绩最佳的10％得到双倍奖金，业绩最差的10％没有奖金；经董事会批准的特殊重大贡献者的奖金无上限。（表十）设计步骤——建立薪酬与业绩挂钩机制（2）股票期权与业绩挂钩（表十一）综合分值低于80分者，不授予股票期权；超过80分后，每一分相当于标准期权的5％；当综合业绩分值超过100分时，每一分等于标准期权的1％；期权授予数的上限封顶为标准期权数的120％。基本工资加薪与业绩挂钩员工基本工资加薪由以下两个因素决定（1）现有基本工资占该职等标准工资的百分比，如现有基本工资低于标准工资15%，即占标准工资的百分比；（2）上年年底业绩表现排序所处的百分比。基本工资加薪的原则（1）上一年业绩排序的百分比越靠上的，基本工资加薪幅度越大