中小企业的成长与管理进步(1)

企业成长与企业生命周期示意图之一企业成长与企业生命周期示意图之二企业的繁荣期一般在30年左右与企业家寿命有一定关联美国和日本70年前的50家最大公司，到目前还在正常营业的已屈指可数安然公司、王安电脑、AT&T、微软、RR、爱立信、沈阳飞龙、爱多VCD、步鑫生、郑州亚细亚、黑又亮鲁冠球、中国一汽、海尔、康佳、百事可乐、企业在发展各时期的特点：孕育期：1、可塑性强；2、投入大，建设周期长；3、对企业的后续发展影响大。求生存期：1、实力较弱，依赖性强；2、产品方向不稳定，转业率高；3、创新精神强；4、发展速度不稳定，波动大；5、破产率高；6、管理工作不规范；7、缺乏自身形象。企业在发展各时期的特点：高速发展期：1、实力增强；2、由单厂企业向多厂企业发展；3、创造能力强，发明投用快；4、形成了自己的主导产品；5、发展速度快，波动小；6、专业化水平提高，协作加强；7、管理逐步走上正轨。成熟期：1、发展减慢，效益提高；2、创业精神减退，趋于保守；3、企业向集团化发展；4、企业形象良好；5、管理逐步由集权式向分权式发展；6、产品逐步多样化。企业在发展各时期的特点：衰退期：1、“大企业病”日益严重（内耗，缺乏竞争）；2、工艺和技术装备落后；3、产品老化；4、企业生产萎缩，效益降低；5、负债增加，财务状况恶化。蜕变期：1、衰亡，壮志难酬；2、蜕变，凤凰涅磐。企业蜕变的方式：经济形体的蜕变：1、被兼并；2、与其它企业合并；3、企业分立；4、企业重组。产品的蜕变：1、转向经营，放弃原有的事业或产品；2、改变经营重点，但不彻底转产。实物形态的蜕变：1、技术改造；2、信息化。制度因素：1、基本企业制度，规定企业产权、组织形式、治理结构等，表现为国家的法律、法规；2、经营者对企业内部资源特别是对“人”的管理理念与制度；3、企业间关系制度，包括相关法律、惯例等。环境：1、体制环境；2、物质环境（技术、工资、发达程度等）。能力和资源：企业利用现有资源，不断提升企业的能力，表现为学习能力和创新能力，统称为企业的发展能力。它是企业研发、生产、营销的整合组织能力和战略决策能力的综合体现。企业的发展能力需要有物质基础、规则标准和人才特别是企业家等三方面条件。企业管理的内容和意义：1、计划、组织、协调、领导、沟通、控制等职能；2、稀缺的资源——人的欲望和企业的目标；3、美国破产企业90%，中国亏损企业的80%，是因为管理不善。企业管理的对象：“人”、“财”、“物”、“产”、“供”、“销”“人”、“财”、“物”、“时间”、“信息”企业管理的历史：1、“原始的”经验管理；2、“古典的”科学管理；3、“迷茫的”现代管理；4、“回归的”未来管理1、“它山之石，可以攻玉”——外国的管理；2、“博大精深”、“返璞归真”——中国的管理。企业管理的技术方法：企业经营的风险：1、决策风险；2、超额利润风险；3、人事风险。主要指决策层和管理层的素质和制约条件，对小企业还应包括技术骨干；4、多种经营风险；5、国际投资风险。规避经营风险的措施：1、善于、敢于听取不同意见，甚至是反对意见；2、加强风险预警系统，畅通沟通渠道，防患于未然；3、加强战略研究，转移和分散风险，如多角化经营、套期保值等；4、提高快速反应能力，控制风险。企业退出的机制：1、产权流通。产权以资金、实物和证券的形式存在，三种形态的相互转化就构成了产权的流通；是企业所有者从企业中退出，企业还在继续经营。主动退出（NASDAQ、深交所中小企业板，风险投资）2、破产。所有者、经营者连同企业一同退出。被动退出判断企业好坏的标准：1、企业的规模与行业相适应；2、企业经济效益在平均利润率以上；3、拥有良好的企业文化；4、拥有良好的商誉；5、员工心情舒畅，工作热情高；6、决策层有足够的精力和时间研究企业的重大问题；7、决策理性化，沟通顺畅；8、财务状况良好；木桶理论：新木桶理论企业发展促进因素企业发展制约因素新木桶理论新木桶理论新木桶理论企业的经营能力=h1*h2h1：企业的创新能力h2：企业的稳定能力h2h1总裁的20大错误：1、决策的浪费化。6年经营实践中淡化了利润目标，决策过于理想化、浪漫化，不计成本、不计利润，且上行下效；2、决策的模糊性。过于强调多元化，涉足了许多不熟悉的领域，且没有相应的人才，凭借“大概”、“估计”、“好象”等来决策；3、决策的急躁化。6年经营实践中，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态中，干部也如惊弓之鸟，缺乏对全局的思考和准备；4、没有长远的人才战略。从未对人才结构认真地进行战略性设计，人才素质偏低；当企业涉足新行业或进入新阶段时才发现没有人才储备，赶鸭子上架又付出了惨重代价；5、人才机制没有市场化。缺乏培训考核机制。导致两个错误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长期忽视成熟人才的引进，使企业素质低、难以高质量运行；总裁的20大错误：6、人才结构单一。1993年起大量单一招收中医药方向人才，造成企业高、中层知识结构单一；7、人才选拔不畅。弱帅强将，造成了无法管理或不管理；8、企业发展缺乏远见。没有长远规划，没有及时改进企业运行构造的错误；9、企业创新不力。6年来总裁过分强调过去的辉煌，没有认真思考过创新；10、企业理念无连贯性。总裁说的很多却基本没有指导；11、管理规章不实不细。没有责任人，导致有规难依；12、对国家经济政策反应迟缓；13、忽视现代化企业管理；总裁的20大错误：14、利益机制不均衡。分配上长时间实行平均主义，企业干部拿灰、黑色收入。1996年后打破大锅饭又走向了拜金主义极端；15、资金撒胡椒面。资金长期分散使用，造成严重浪费和短缺，一直没能有计划、有规模地集中使用资金；16、市场开拓沿用同一模式，新产品的营销没有新意，销路不畅；17、虚定市场份额。6年中过于强调市场份额和销量，导致了应收款巨增、货物混乱、货物贬值、回款不畅的严重局面；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告，片面强调在全国、在大城市立体广告的作用，忽视对销售末端的支持，导致大量广告资金流失，投入产出不成比例；20、国际贸易的理想化。“我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内的成功经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低”。你是只为“钱”才创办企业的吗？赚钱了，企业继续经营下去的理由是——“赚钱”、“经营的乐趣”、还是其它？你的企业实现管理了吗？1、企业实施规范化管理的时机(老板的动机不再是为自己赚钱)；2、管理手段和技术的选择；3、管理的目的：作“地主”还是作“资本家”？“科学的”企业管理有效吗？1、区别“企业的管理”和“管理的技术”；2、企业管理的出发点和归宿、管理的实质——“人”！王安电脑、DEC、IBM、克莱斯勒、中国的众多国企请个大师好不好？1、职业经理人还需要机制和过程；2、正确区分“管理”和“炒作”；3、咨询的价值；（能在市场上做强的企业，有一个共同的手段，就是为自己的企业做经常性的组织诊断，发现和解决组织在不同时期的问题）4、从来没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自己！秦池酒、爱多VCD、郑州亚细亚、《大腕》、《英雄》