59企业运营管理

观《中小企业“百千万工程”企业家论坛11月·大连—企业运营管理》之感徐雪晶2011.12.21简谈《企业运营管理》前言首先感谢领导给我学习孟志强老师《企业运营管理》的机会！2011年11月19日听了被中智信达誉为“民企突破启蒙老师”的企业运营管理资深专家孟志强老师的《企业运营管理》的课程，颇感受益！在此再次感谢领导给我与大家交流分享此次课程的机会！通过孟老师的课程，结合我自己工作期间对民企的了解，特在此以自身视角解读《企业运营管理》，与大家交流共享！•企业发展瓶颈期企业发展到一定规模后，很多都会出现运营管理的瓶颈期，突出的表现是有计划无结果、常开会无落实、指令多回馈少、运营成本高工作效率低等。•企业权利集中性许多事情老板不出面就解决不了，是典型的一个人在管公司，而不是一个体系和文化在管公司。总结：《企业运营管理》立足于成长型企业的普遍现状，为企业提供一整套简单、实用、系统的运营管理解决方案，达到提高运营管理水平，提高执行效率，度过瓶颈期的目的。从而为企业赢得更广阔的明天！课程背景课程特点•是一套专门针对成长型企业成长困惑的、完全工具化的管理模式。•最终结果是用体系和文化管理公司。•将我们熟知的PDCA细化分解，真正落实、落地！P——plan策划D——do实施C——check检查A——action改进目录1.前言课程背景课程特点2.运营管理的基本概念3.课程内容1.机制训练——遏制人性弱点，弘扬人性优点2.5I模式训练——过程好，结果才会好3.结果训练——做事情，不等于做结果4.质询训练——聚焦战略，做好纠偏5.方法训练——用流程解决问题运营管理的基本概念•1.运营就是战略执行；•2.运营管理就是过程管理，从计划到结果的过程管理；•3.运营管理是靠机制，不是靠人治；•4.运营管理是以执行文化为基础，以结果为导向，提高工作效率。•5.运营管理重在过程，要的是结果。总结:运营的最高境界是自运营（一）企协、重宝领导战略•运营来自于战略，执行过程管理，要的是结果。•结果——预期内的利润，持续利润！问题1.我们的企业文化为执行文化吗？2.各部门职责是否分清？3.工作流程是否完善，是否执行？4.是否在重复工作，浪费资源？（二）企协、重宝各部门自测•1.有目标，没有分解；•2.有分解，没有计划；•3.有计划，没有措施；•4.有措施，没有行动；•5.有行动，没有检查；•6.有检查，没有奖罚；•7.有奖罚，没有改进；•8.有改进，没有提高；•9.有提高，没有复制；•10.有复制，没有持续。本部门有什么运营问题呢？（三）企协、重宝个人自我文化与能力剖析•1.责任问题：不愿意承担责任？缺乏能力承担责任？•2.岗位问题：不了解自己的职责？缺少条件了解职责？温馨提醒：听课程的，想自己的听别人的，想自己的所谓运营管理实际为管理的管理。课程内容•一、机制训练——遏制人性弱点，弘扬人性优点•二、5I模式训练——过程好，结果才会好•三、结果训练——做事情，不等于做结果•四、质询训练——聚焦战略，做好纠偏•五、方法训练——用流程解决问题•六、检查训练——没有人做你希望的，只会做你检查的•七、改进训练——防止再犯相同的错误•八、制度保障——建立制度化的体系，规范我们的运营•九、组织保障——当好检查官，做好教练员，中层是运营关键一、机制训练——遏制人性弱点，弘扬人性优点•1.黑洞视频简介——现象•2.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例——问题与分析•3.生产型企业员工流失解决方案具体案例•4.运营机制总结2.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例-问题与分析•为什么计划制定的很好，却变不成想要的结果？•为什么总是讲理由，却没有结果？•为什么部门之间总是推诿扯皮？•为什么你把要求讲了100次，他还犯错误？•为什么开会决定的事情落实不下去？•为什么上次讨论过的问题，这次开会又要讨论？•为什么大家愿意说话含糊，不敢较真？沈阳华顺问题解决的立足点为对待蓝领工人施行机制管理。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例•1）员工为什么流失了？某工厂一线工人流失严重，第一季度流失率30%，人力资源部说我已经尽力了，每个月都给车间送去不少于30人，最后剩不下，是车间不关心员工，来了就干活，干不好就骂人，员工受不了就走了。车间说，人力资源部送来的人，不懂业务，不合格，用不上。公司总经理去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问题，造成员工流失。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例•2）分析员工流失影响生产，是一个不好的结果，根本原因一是选人没有标准，二是对新员工关心不够，从运营上讲：第一，结果定义不清楚，人力资源部对员工流失负什么责任？生产部门对员工流失负什么责任？后勤部门对员工流失负什么责任？第二，没有管理制度、方法与工具，一线员工招聘标准时什么？人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核标准时什么？新员工试用期管理流程是什么？干部与员工加强联系的方式是什么？第三，没有过程检查，当主管领导不自觉，推诿责任的时候，没有人代替总经理做过程监督与检查。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例•3）解决方法：a结果定义要清楚：招聘专员、车间主任、班组长要在绩效考核中增加一个指标：新员工在岗率（在岗位实践/定编人数），招聘专员定义为7天，车间主任、班组长定义为2个月，正常离职除外；后勤专员定义新员工满意率（投诉次数/新员工月底就餐人数）：b制定《一线员工招聘标准》、人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面《绩效考核表》增加指标；《新员工试用期管理流程》、《知音卡》。c公司建立质询会制度与COO（首席运营官）制度，对公司重大问题和总裁关心的问题进行过程监督检查，把一线员工流失作为本阶段重点工作进行检查。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例•4）工具一：一线员工面试标准1.年龄28-45岁；2.有稳定的家庭；3.经济特别困难，有明确的赚钱目标，为老人和孩子；4.不怕辛苦；5.薪水没有意见；6.表示至少干半年以上，最好一年以上；7.最好是有同岗位工作经验。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例•4）工具二：绩效考核表A、人力资源部招聘专员KPI公式标准绩效考核方法一线员工7天以上在岗员工数/90%少一人扣50上岗率当月定编总人数其中30部门经理B、班组长绩效考核表一线员工2个月以上在岗员工数/80%少一人扣50上岗率当月班组定编人数其中30车间主任一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例•4）工具三：一线员工试用期管理流程一、机制训练步骤流程时间负责人操作内容工具1初试第一天招聘专员面试标准2复试第一天班组长看学习能力，身体素质，对环境的反映3入职手续第一天招聘专员聘用合同，员工名册录入，送知音卡知音卡4安排食宿第一天行政专员安排食宿，购买饭卡，送知音卡知音卡5上岗欢迎第二天班组长介绍新同事，表示欢迎，班组员组员自我介绍，新员工发言，送知音卡知音卡6制度培训第二、三天招聘专员集中新员工，做基本制度培训，每天1小时7业务培训第一周班组长基本技能，规范标准8关爱访谈一周内招聘专员至少3次，公司制度，文化，干部作风9关爱访谈二周内行政专员至少2次，生活，家庭，行政纪律10关爱访谈两个月内班组长至少每周一次，业务，团队关系，生产制度11关爱访谈两个月内车间主任至少两次，全面关心3.生产型企业员工流失解决方案具体案例•5）知音卡欢迎您加入长城公司这个大家庭。我是人力资源总监，负责公司人力资源管理工作，您在公司制度、文化、绩效考核、劳动报酬、岗位职责、人际关系、干部作风、工作和生活中有任何困惑和问题，都可以直接来找我，我一定会竭尽全力为您提供帮助和服务。我希望成为那您的知音。感谢您的信任与支持！您的知音：人力资源总监：王小莉（手写体签名）：一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例•总结完成生产计划是公司的结果，员工不流失是人力资源、生产管理、后勤管理部门的小结果，教育是必须得，因为员工流失给公司造成很大的成本，但是仅凭教育又是不行的，需要用运营的手段，用机制去管理，制定制度、流程、工具和方法，有人监督检查，这样才可能防止不良后果的出现，这就是运营，用机制做过程管理，实现我们预期的结果一、机制训练4.运营机制总结•1）什么是运营？1.个人叫执行，企业叫运营，运营就是建立一个管理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证过程结果，最终实现公司年度计划与战略目标的一系列管理行为。2.企业运营管理的目的是通过从采购到销售全过程的管理，降低运营成本，提高企业效率，实现企业战略规划与经营计划，实现以利润为核心的目标体系。3.运营管理的意义，就是让战略能够落地，所以运营也叫执行，是战略执行一、机制训练4.运营机制总结•2）什么是运营机制？1.运营机制就是公司的制度、规范、标准、流程、工具，以其应用的体系。2.机制的作用就是遏制人性的弱点，弘扬人性的优点，避免“只靠说教管理公司”而效果不佳的问题，通过“上手段”解决“靠嘴解决不了的问题”。3.机制的结构：1）职责梳理——结果定义；2）过程检查——改进提高；3）流程保证——制度保证。一、机制训练4.运营机制总结•3）机制的特点：1.机制的特性是“强迫性”的；2.机制的目的是用来要结果的；3.机制的意义是可以规范团队，复制团队的。总结：可根据目标制定相应的机制、流程、工具和方法，进行第三方检查，不断奖惩、提醒、完善。一、机制训练二、5I模式训练——过程好，结果才会好•1.华维简介——现象•2.问题与分析•3.5I的精髓•4.5I的逻辑关系2.问题与分析•1.为什么公司一大了，管理就跟不上了？那些大公司是怎么管理的？•2.为什么出现问题我们也立即解决了，可是最后问题还是很多？•3.为什么我们实施一个计划还可以，如果并行很多计划就管不过来了呢？二、5I模式训练3.5I的精髓•I1结果定义要清楚•I2清楚之后有方法•I3方法过程要检查•I4检查以后要奖罚•I5奖罚目的是改进二、5I模式训练二、5I模式训练•1.结果定义正确了，执行成功了一半•2.没有好办法，好措施，再好的愿望也等于“零”•3.70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心•4.即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒•5.改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式4.5I的逻辑关系三、结果训练——做事情不等于做结果•1.案例——做事情，不一定是做结果•2.做结果是什么？做事情是什么？•3.结果定义•4.月计划制定与执行流程1.案例——做事情，不一定是做结果1.种树一个挖坑、一个填土！2.挖井做事情？做结果？企业中是不是也有很多人只挖坑不出水？你今天挖坑了吗？你今天出水了吗？3.买火车票老总，我有四个方案可以选择，我推荐第三种方案。三、结果训练2.做结果是什么？做事情是什么？•1）做结果是什么？——三有1.有时间：有最后的期限；2.有价值：是客户要的；3.可参考：看得见，摸得到。总结：结果是客户认可的，不是你自己想做的。三、结果训练2.做结果是什么？做事情是什么？•2）做事情是什么？——三事儿1.完成差事：领导要办的都办了；2.例行公事：该走的程序走过了；3.应付了事：差不多就行了。总结：对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责！三、结果训练3.结果定义结果定义哪里来？1）空间上，来自岗位职责：结果定义就是要履行的职责，回答为什么结果负责。2）空间上，来自工作计划：结果定义就是计划达到的目标，回答什么时间要做什么结果。三、结果训练3.结果定义一、责任体系中的结果定义1.制度上的结果定义：明确的岗位职责责任是契约精神的体现，是自上而下的委托，是自下而上的承诺，责任的描述就是职责，职责的细化就是指标，指标在执行中的具体定义，就是结果定义。2.执行中的结果定义：执行文化、职业化文化教育二、计划体系中的结果定义例如：《公司年度战略目标表》三、结果训练3.结果定义•销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项职责KPIKPI公式标准绩效绩效目标