从中间力量到中坚力量——企业主管管理技能提升_颜廷录

从中间力量到中坚力量•-------企业主管管理技能提升•颜廷录教授•中国管理科学学会高级研究员•企业管理专家、资深顾问•上海影响力教育集团特邀讲师•序•——学•有危机感•——学以•致用•——出世与入世战略分析:•公司的工作质量与服务质量为什么上不去？•公司到底应该如何管理?•人本管理与法制管理的互补作用•_诸葛说法正企业管理面临的共同难题救火式生产质量不稳定浪费严重人员流动大快交货低价格多品种小批量内部外部部份主管的现状1单纯看管型：看管所在部门及人员，出现问题时向上报告埋头苦干型：只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人杂务服务型：干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等应急救火型：专门替出漏子、出问题的补漏灭火被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥主管工作现状调查2•喜欢抓业务工作•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务•事无巨细，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•不善于、不习惯做计划•救火现象普遍•未经过系统的管理技能培训•不善于建立有效的工作网络、工作团队•认为对人的管理是人事部门的事•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。主管的角色认知经理主管是怎么产生的?准则一职权来自上司的委托和任命准则二正确行使职务行为准则三服从执行上司的决议准则四在职权范围内行事技术型人才与管理型人才的区别类别技术型人才管理型人才对管理理解有问题向上报告有明确的管理目标出现问题自己动手，应急救火分析问题，制订措施工作分配等待领导和上级布置制订工作目标和工作计划事情分析比较注重事情本身寻找事情发生原因部门管理埋头苦干，以身作则发动员工，上下同欲对待困难依靠以往经验善于分析和研究工作方法就事论事PDCA循环，5W1H落实员工情绪不大关心，强调完成任务比较注重，善于调动积极性*•企业主管重要的管理技能一、如何进行有效沟通•有效沟通的三要素•沟通的渠道有效沟通的基本步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施注意沟通时的形象•1用身体表达自信：•——以赞赏的眼光与别人接触•——注意坐和立的姿势•——轻松地表达，以微笑表示高兴•——注意穿着态度诚恳•2沟通时语言的运用•——平静地讲解，强调重点词汇•——设身处地，——明了，不用模糊语言•——隐恶扬善——机智为什么我们经常沟而不通？•——事前掌握的资料和信息不足•——沟通时机不对•——沟通渠道混淆•——缺乏信任•——没有足够的时间沟通•——因为职责不清，职能划分混乱•——习惯于表达自己的观点，不用心倾听•——因为指责和过于情绪化•——缺乏反馈•——语义模糊，表达不准确•——经常言行不一有效表达的注意点•选择一个恰当的时间•选择一个恰当的地点•考虑听众的情绪•表达要准确，简明与完整•使用听众熟悉的语言进行表达(荷新者)•强调重点:我没说你偷了我的钱•语言与形体语言一致•检查听众是否明白你要表达的内容••建立一个互相信任的气氛和关系学会倾听•1、只有学会倾听，•你才能了解你的下属，•更好地达成组织目标；•2、听的五个层次：聽倾听的技巧•1、积极地倾听•——集中精力——向对方传递接纳信号•——鼓励——恰当的身体语言•2、排除情绪—制“怒”•——能听不同的意见•——用友善和体谅的心情•——对对方的观点表示理解•3、积极的回应有效倾听的九个原则不要打断讲话人设身处地从对方角度来着想要努力做到不发火针对听到的内容，而不是讲话者本人使用鼓励性言辞，眼神交流，赞许地点头等避免使用“情绪性”言辞：“您应该”、“绝对……”不要急于下结论提问但不乱问复述、引导倾听三步曲•第一步准备•对方找你恰谈或倾诉的时候，你要做好如下准备：•给自己和对方都倒一杯水•尽可能找一个安静的地方•让双方坐下来，坐姿尽量保持４５度•记得带笔和记事本。第二步:记录把对方谈话的重点记录下来是防止遗忘的最安全的方法。•记录对方的谈话，除了防止遗忘外，还有以下好处：•１、具有核对功能。核对你听的与客户所要求的有无不同的地方。•２、日后工作中，可根据记录，检查是否完成了对方的需求。•３、可避免日后如“已经交代了”、“没听到”之类的纷争。第三步理解要检验理解你所听到的与对方所要求的并无不同，要注意以下几点：•有不清楚不懂的地方，要不耻下问，询问清楚为止。•以具体的、量化的方式，向对方确认谈话的内容。•要让对方把话说完，再提意见或疑问。如何给予反馈？•——针对对方的需求与真意•——反馈应当明确具体并提供实例来进行•——尽可能多一些正面的有建设性的反馈•——进行反馈要把握时机•——对事不对人沟通的基本要求学会倾听看着对方的眼睛下一步的打算是什么有时点头表示赞同不要打断对方谈话看听思问与上司沟通及时汇报，最好用书面弄明白上司希望达到的具体目标用建议的口吻提出自己的看法有相反意见，勿当面顶撞领导讲话，要记笔记蝉心：对待上级六大原则•世界万物如一面镜子：狗屎与鲜花•上级绝对不会有错；•如果发现上级有错，一定是我看错；•如果我没有看错，一定是因为我的错，才害上级犯错；•如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错；•如果上级不认错，我还坚持他有错，那就是我的错;•总之，上级绝对不会有错，这句话绝对不会错.与同级沟通易地而处站在对方立场彼此尊重从自己开始平等互惠不让对方吃亏与下级沟通保持适当距离新员工三天内叫出名字七天内认出背影不要介入是非长短记住下属的生日、兴趣家庭住址沟通的四大秘诀•真诚•自信•赞美他人•善待他人高效沟通的步骤•步骤一事前准备•步骤二确认需求•步骤三阐述观点•步骤四处理异议•步骤五达成协议•步骤六共同实施步骤一：事前准备•设定沟通目标•做好情绪和体力上的准备步骤二：确认需求第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认步骤三：阐述观点•阐述计划–简单描述符合既定需求的建议•描述细节–阐述你的建议的原因和实施方法•信息转化–强调利益步骤四：处理异议•1．忽视法•2．转化法•3．太极法（劝酒、散步、保险、服装、书籍）•4．询问法•5．是的----如果步骤五：达成协议•感谢–善于发现别人的支持，并表达感谢–对别人的结果表示感谢–愿和合作伙伴、同事分享工作成果–积极转达内外部的反馈意见–对合作者的杰出工作给以回报•赞美•庆祝步骤六：共同实施•积极合作的态度•按既定方针处理•发现变化及时沟通二、如何进行会议管理•开会常见的问题：•——没有目标或•目标不清•——没有界定问题•就马上开会•——会议主题太多•——时间不准时，有时太长•——争辩3X7•——一言堂等等会议中11种消极行为类型行为建议处理方式敌对“这行不通.”“在座的其他人有什么别的看法?”“你可能是对的，不过现在让我们再看看所掌握的事实和证据吧?自以为是(弥衡的启示)“在这个项目上我比在坐的所有人钻研的时间都长……”我是经济学博士，所以……让我们先研究一下事实吧.这方面的另一个权威人士的意见是……会议中11种消极行为长舌妇好像有规定你不能……我想我听到财务经理是这么说的……“有谁能证明这一点吗?”“在没有确定这个消息的准确性之前，我们不能把大家的时间用在这上面。”悄悄话两个人单独议论(暗示)1．走进这两个人，用眼神询问或暗示；2．停止演讲使全场寂静；3．礼貌地请私语者等会议结束后再继续他们的谈话。沉默/分神读报纸，东张西望，摇头晃脑，坐立不安(暗示)问他们问题来确定他们有多少兴趣,合作性和专业水平，并试着让他们一起参与讨论。假如仍不奏效，在中间休息时再与他们沟通。会议中11种消极行为大嘴巴不断地脱口而出各种想法和问题，企图控制会议进程(打断)你能概括地讲一下你的主要观点吗?我欣赏你的评论，不过我们再来听听别人意见。有趣的观点,能帮助我们理解一下与主题的联系吗?插话别人没说完之前就开始发表意见等一下好吗?让陈红先讲完如何?解释“小李刚才真正的意思是……”小李对于这个问题会这么说的……“让我们听听小李自己是怎么说的吧。小李,来吧，说说你的想法。”“小李，你会这么反应?”“小李，你是否认为他完全理解了你的意思?”会议中11种消极行为业务繁忙重复出入会场,，按受信息，处理突发事件预防措施：将会议地点安排在远离办公室的地方，会议之前询问时间是否恰当，使打扰程度降到最小。迟到迟到，使会议中断(暗示)宣布一个特别的会议时间(如8：47)以强调准时的必要性，让迟到的人找不到座位，建立一个为大家买茶点的迟到者基金。早退非常遗憾地说他必须去参加另一个重要的活动一开始就宣布结束时间并询问是否有人有时间冲突。做好会前准备•——会议目标是什么——谁参加——会议的时间——以什么方式来开会——会议的地点——怎样追踪会议结果与绩效管理你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）需要层次论生理安全社交尊重自我实现双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励精神层企业经营哲学企业精神企业风气企业目标企业道德制度层管理制度特殊制度企业风俗物质层企业标志、标准字、标准色厂容厂貌产品特色、式样、品质、包装企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品文化传播网络如:企业文化激励企业文化建设同仁堂精神同仁堂店训节约减少任务，只做需要做的成为世界成本领先者的关键灵活性减少层级通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制创造性发挥新思想——创新通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际所有权信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心赋予个人更多的责任、能力去迅速而独立地行动。应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解。鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分通用电气的价值观对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情为实现共同目标而重整人马坦率/开放全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等）使员工了解个人、职责以及部门地位的关键简化努力实现简洁、明了，“最好、最简单的结论”——越少越好降低复杂程度益处无穷：从减少官僚主义到优化设计和降低成本通用电气的价值观回报对风险和业绩的相应的承认与补偿——在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要现实客观表述现实——而非个人意愿设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键领导通用电气的价值观诚实从不无视事实，遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款取得在全球各地发展和壮大的权利的关键。一个相关人——投资的股东、购买产品的顾客、支持我们的社区、依赖公司的雇员，都希望并应