从联想和华为看企业的绩效管理

从联想&华为看企业的绩效管理制作：毛今1课本案例回顾2华为的绩效管理3学在其中联想：业绩导向下的销售激励与绩效管理一、销售模式下决定的绩效考核方式背景：联想控股旗下子公司联想集团成立于1984年，2004年并购了IBM的全球PC业务后，新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。可以说2004年是联想发展的转折点。联想前期的销售模式•渠道销售•渠道销售：建立和管理销售渠道，比如开发和管理批发商、代理商，最多是协助批发商代理商进行市场开发，但不直接面向市场终端。销售模式绩效考核模式渠道销售团队考核为主，个人绩效目标不明确变市场之变：随着联想不断地发展壮大，业务模式变革市场竞争加剧，PC行业尤甚。销售模式之变•1、1994年至1998年：传统分销时代渠道处于粗放型、低功能的初级状态。•2、1998年至2004年：紧密分销时代这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升•3、2005年后：集成分销联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入集成分销的第三阶段绩效管理模式之变弊端显现不利于公司销售目标的完成对优秀员工的激励失效绩效管理与组织战略脱节实行以业绩为导向的绩效管理•制定基础：充分的市场调研以及内部访谈•特点：简洁清晰，易于理解记忆充分及时体现公司各项重点销售战略•内容：将全价值链直接参与销售流程的人员都涵盖在销售考核激励范围内，总体分为销售和销售支持两部分。对于直接销售采取更高风险、高回报的方式。考核激励业绩为导向，财务指标考核为主以目标奖金为主，特殊项目或产品采取提成。对高绩效者绝不吝惜，坚决拉大绩优者和其他人员的激励差异内部竞赛，总结会上表彰，发放奖杯，给其以荣誉感最高奖金10倍于最低效果之变•员工认可率达到84%。•HR部门真正成为战略伙伴、业务伙伴，功能得以发挥。•激发了销售人员的工作积极性，又保证公司整体薪酬水平的内部公正性。•促进公司整体业绩和战略目标的实现。思考•什么是绩效管理？•企业应如何做绩效管理？•重视过程还是结果？•重视方法还是要有理念？华为的绩效管理公司介绍1华为的绩效管理2绩效目标绩效辅导绩效考核绩效评价与反馈一、关于华为华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。2010年7月华为以年销售额218.21亿美元，首次入围美国《财富》杂志世界500强，排名第397位，净利润达26.72亿美元。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工。我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖团结向上的企业文化核心价值观艰苦奋斗成就客户团队合作至诚守信开放进取自我批判目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越实现客户、公司、团队和个人的共同发展。诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。胜则举杯相庆，败则拼死相救。是跨文化的群体协作精神，也是提升流程效率的有力保障。为客户服务是华为存在的唯一理由坚持以客户为中心，快速响应客户需求积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。公司战略：秉承“以客户为中心”华为绩效管理的发展历程●将考核作为一个单一的过程●考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点●目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●将考核作为绩效评价的工具●考核内容以绩效为中心。●目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年—2001年）●将考核作为目标导向，考核是一个管理过程●增加了跨部门团队考核的新内容。●推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率绩效管理（升华）（2002年—）制度保绩效计划绩效考核绩效监控绩效辅导1.采取PBC方式，根据公司战略目标逐层分解年初华为所有员工都会制定详细的工作计划，员工主要按照半年度为周期对PBC进行设计，二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。2.PBC制定由部门与员工进行沟通确认。绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效结果绩效辅导绩效监控绩效计划绩效考核绩效辅导绩效监控1.按半年度和年度进行考核2.评估流程：自评-主管评价-人力资源部评价-AT评价。3.二级部门主管以上领导主要采取BSC（平衡计分卡)评估方法。绩效计划绩效考核绩效计划绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效考核绩效辅导绩效监控绩效计划绩效考核绩效辅导绩效监控绩效计划绩效考核绩效计划绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合形式。华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。绩效计划绩效考核绩效计划绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划1.强调工作过程中的指导和沟通。2.强制性要求各级主管每半年不得少于三次与员工进行正式绩效面谈辅导，并进行详细文字记录。绩效计划绩效考核绩效计划绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划1.绩效结果作为员工晋升、调配、评优主要参考依据。2.考核结果不与月度工资挂钩，主要与年终奖金挂钩。3.进行末位淘汰的依据。分类分层绩效考核制度中高层述职+KPI考核中、基层员工IPBC考核计量制员工绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度华为的绩效考核制度主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：1~2名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：①绩效考核政策的制定与调整，②部门考核结果的最终审批，③重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放年度考核培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导绩效考核周期年度考核（半年回顾）高层人员考核机制：述职+KPI考核KPI——关键绩效指标法•采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。•KPI考核华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。中基层员工绩效考核职位应负责流程的目标部门／项目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标时限性指标定性指标工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定。工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。基层员工绩效考核流程上一级主管进行考核结果复核直接主管综合相关意见进行评价相关人员评价2相关人员评价1直接主管分流员工自述考核结果反馈学在其中绩效管理四步曲绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标•绩效管理是一个过程，不等同于绩效考核绩效目标阶段主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点2、制订目标/计划应符合SMART原则3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。绩效辅导阶段•没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。•1、绩效诊断：帮助员工不断改进工作方法和技能。•2、过程监控：主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。•3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。富士康员工跳楼事件绩效评价阶段1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（PBC）绩效发展计划。绩效评价阶段•不是简单地给个考评结果。•评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。•管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。绩效反馈阶段•经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。•该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈阶段面谈沟通的程序：充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）营造良好的沟通氛围把握考核沟通原则注意开始平衡听讲问外理话题偏听偏移确定下阶段目标总而言之关键要素一致性系统的过程开放的沟通•组织的战略•组织的目标•组织文化•调整适应•结果&过程•方法&理念•有机结合•员工和主管都参与•一致性需要沟通