项目策划提纲

xxxxxxxx有限公司承包工程管理策划补充规定（试行）一、项目管理策划提纲及分工（一）项目简介1.工程名称、业主、监理、设计、资金来源（市场部）2.中标情况简述（市场部）3.工程介绍（工管部）4.工程特点分析（工管部）4.1、合同规定限制性行为特别条款（工程指定或限定分包、主要原材料及特种设备采供方式、民族地区特殊人文、社会规范或政策法令等）4.2、特殊的交通、水、电、通讯条件及临时生活设置状况（如长距离公路运输、水电自供、无临时生活设施安置等）4.3、特殊地质、气象条件（如高海拔、高温、低温、雨量及洪水、台风、地震、山体或堤岸崩塌等自然灾害影响）4.4、征地移民“民扰”影响。（二）项目管理重点、难点分析与应对措施（工管部、技术中心）（三）主要合同条件分析、风险预测与控制策划（市场部、工管部、经责办、法律事务部）1、项目合同风险存在的形式：常见的施工合同风险因素主要存在于经济方面、工程方面和管理方面。1.1经济方面的风险：国家政策调整；资金供应，即业主资金支付能力情况；要素市场价格的波动，它是最常见的风险；工程量清单存在失误等。1.2工程方面的风险：1.2.1地质条件。分析合同提供的地质资料是否与现场实际相吻合或完整，是否造成承包人地质处理和其它障碍物的排除方面增加工作量延长工期。1.2.2水文气象条件，由于对自然气候条件估计不足或出现异常气候，是否会出现台风、洪水、暴雨、高温等不可抗力自然现象致使工期延长和费用增加，合同中这类风险责任的划分是否明确。1.2.3技术规范，图纸中套用技术规范是否合理，技术说明是否明确以及采用特殊工艺对其验收标准、规范是否明确。1.2.4设计图纸是否完善、专业配合是否协调，导致设计变更的可能性。1.2.5材料设备供应，合同中是否明确由于业主提供材料设备的订货供应不及时或发生质量问题导致工程延误的索赔条款。1.2.6施工准备和施工组织是否存在不足，现场不具备施工条件而又要急于开工，对这类合同风险是否有专门条款规定。1.3管理方面的风险：1.3.1是否存在投标评审不充分，或投标报价水平过低的情况。1.3.2是否存在合同的签订存在缺陷、显失公平。1.3.3是否存在双方签定的合同条款不完善，文字不细致严密，存在漏洞，存在单方面约束或过于苛刻权利义务不平衡条款，致使承包人在项目伊始便处于不利地位。1.3.4项目管理不到位，前期项目部项目经理、技术和合同管理人员是否到位，对合同条款是否心中有数，对项目管理策划的分析深度。2、合同风险防范的主要措施施工合同中的问题和风险总是存在的，有利合同的签定，不可能完全杜绝风险的发生。合同一经签定，即使对自己非常不利的条文也是不可能单方面进行修改。因此，项目的工程技术人员和合同管理人员在合同实施时，首先是发现合同中的风险，然后是根据工程实际情况分析风险发生的可能性，采取技术上、经济上和管理上的措施，尽可能避免风险发生，降低风险损失。2.1采取组织措施。项目管理班子、管理机构是否形成到位，是否组织专家进行技术攻关和项目管理策划。2.2采取技术措施。全面分析可能变更的各种问题，提出甲方能够接受的，且乙方便于施工、费用少调或不调的合理化建议，从而减少乙方增加施工成本而得不到补偿的变更，或提出合理建议后甲方能主动提出修改设计，使问题脱离对乙方有风险的合同条款限制。2.3采取经济措施。对工程风险较大的某一部分工作，为避免违约承担风险，可相应的采取经济措施减少风险损失。所有采取的经济措施无非是增加了机械设备，增加施工及管理人员，增加工资、奖金或加班费用。2.4合采取同风险转移措施。主要包括索赔管理、组建联营体、工程分包、工程保险和工程担保五种方式。2.4.1加强索赔管理。在工程施工中加强索赔管理，用索赔和反索赔来弥补或减少损失，是施工单位广泛采用的合同风险转移对策。2.4.2组建联合体，共担风险。由于专业公司具有各种情况下的施工经验，都具有较强的处理合同风险的能力。这一措施由公司决定取舍。2.4.3工程分包，即工程项目切块分包和工序分包。2.4.4工程保险。强制性的工程保险主要有以下几种：建筑工程一切险（附加第三者责任险）、安装工程一切险（附加第三者责任险）、社会保险（如人身意外险、雇主责任险和其他国家法令规定的强制保险）、机动车辆险、施工设备险等等。其中，建筑工程一切险和安装工程一切险普遍推行由业主投保。人身意外险、施工设备险等，是施工期间涉及的某个方面进行保险的险种，项目部要根据合同相关规定，充分了解这些保险所保的范围、保险金计算、赔偿方式、程序等详细情况，根据项目需要采用最恰当的保险决策。2.4.5工程担保。工程担保是工程风险转移措施的又一重要手段，它能有效地保障工程建设的顺利进行。工程担保种类主要有以下几种：投标担保、履约担保、预付款担保和维修担保。其中投标担保、履约担保和预付款担保由公司承办，维修担保由项目部按合同规定办理，所有担保费用由项目部承担，计入项目的现场管理经费。（四）管理模式及组织机构策划1.管理模式策划（战投部、市场部、工管部）(1)、纯管理型项目部：纯管理型项目部为一级管理、一级核算，其承包项目（工程）内的主要施工任务（或大部项目）均实行对外分包。此种管理模式主要适用于非主体工程项目、产值规模在一亿元以下工程项目。(2)、综合管理型项目部：综合管理型项目部属于一级管理、两级核算，其承包项目（工程）内的施工任务部分由项目部直接经营管理，部分切块分包及对外劳务分包（可以是单一分包模式，也可能是切块分包、工序分包、劳务分包等多种形式共存）。2.组织机构策划（人力资源部）项目组织管理策划主要内容是，项目部管理模式的选择和组织机构设置。其基本要求是：层次结构合理，管理关系清晰，职责权限明确，运行协调高效。1.组织机构设置的主要依据1.1集团股份有限公司及五公司有关机构设置及编制工作的相关规定；1.2业主对项目部机构设置相关要求；1.3满足管理工作实际需要，符合精简、高效的现代化管理要求。1.4由于各项目规模大小及管理模式不同，公司对各项目部机构设置的具体编制不作统一规定，不要求大而全，但必须精而专，满足专业化管理要求，所设机构的职能、职责分工必须明确具体；作业层各施工单位必须与项目部依法建立经济合同关系，以合同确立双方职责、权利和义务，没有合同关系或无法建立合同关系、权责不对等的单位一律不能纳入项目部组织管理体系。2.组织机构设置具体形式2.1管理层：管理层为项目部常设职能管理部（室）。为减少管理层次，凡承担项目部公共服务的部门及单位（如小车队、食堂、澡堂、生活水电、营地物业、机物仓库等），均随其归口管理的职能部门（如后勤部、机物部）挂靠在机关。2.1.1部室名称：各项目部机关部室名称统一为：xxx部，xxx办公室。因工作需要在部（室）内部可以不设立、也可以设立若干科室。2.1.2机构编制：由于各项目情况不同，职能部（室）机构编制数量不强求一致，每个部（室）的职责组合允许存在差别，部（室）的名称也不要求统一。但是，无论数量及名称有什么不同，都必须贯彻专业化分工原则，管理体系必须完善、管理机制必须健全、管理职能必须明确、工作职责必须落实。2.2作业层：作业层为项目部直接承担施工生产（含辅助生产）的单位。2.2.1名称：各项目部作业层机构编制名称统一为：施工处室：凡参与切块分包施工的二级单位统称为“施工处室”，各单位具体名称用中文数字随机排列序号（如施工一处、施工二处、试验室、测量队等）。直属作业队厂：凡项目部自营项目施工作业队伍统称为直属作业队厂。直属作业队厂以工序（工种）属性冠名（如浇筑队、机械队等，同性质多队伍可以加中文数字序号，如浇筑一队、浇筑二队等）；外协施工队：外协民技工队以分包合同法人建制单位组建施工队，具体名称用中文数字随机排列序号（如施工一队、施工二队等）；2.2.2外协施工队必须具有合法证照及相关资质，并经公司评审确定为合格劳务分供方。（五）项目管理目标、要求及相应措施策划（相关职能部门）1.质量、安全及环境保护管理策划（安质环部）根据合同要求和集团股份公司的管理规定，确定项目质量、安全、职业健康、环保管理管理目标。简要介绍相关的专项保证措施。2.重大技术方案、进度控制策划关键线路及重要控制节点管理策划（技术中心）2.1、根据招投标文件要求，对工程项目施工的重点、难点进行介绍和分析。2.2、根据招投标文件和施工组织设计文件，对主要项目、重点项目的合同边界条件进行分析，制定初步的方案优化计划，编制主要施工项目的技术创新和施工方案优化计划目标。2.3、主要设备的选型与配置：根据优化后的施工方案，选定主要施工设备，编制设备需求计划，并与投标文件承诺作对比分析。2.4、项目开始实施后，需专题研究解决的技术问题，提出解决问题的备选方案，拟解决的方案，主要是指项目部内部解决、提请公司组织内部技术人员解决、拟外聘专家来指导解决、委托专业咨询机构解决等方式。2.5、项目工期目标：根据招标文件要求，列明合同全部工程要求完工日期。2.6、对项目关键线路的可行性进行分析，目的是要通过网络计划图，明确整个工程的关键线路，分析关键线路工期的可行性和可靠性。2.7、简要介绍满足合同节点工期目标的专项保证措施：包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。投标文件中列明的措施和集团公司明文规定的强制管理措施不作要求说明，只说明拟采取的专项保证措施。有则作说明，暂时没有，可以不作特别说明。3.工程管理、产值计划、变更索赔管理策划（工管部）3.3、因技术方面的问题可能引起的变更：变更索赔是项目目标成本实现的重要保证措施，技术分析和方案优化是变更索赔的前提。根据施工项目的技术创新和施工方案优化计划目标的内容，编制变更索赔工作计划表。3.4、因合同边界条件发生变化可能导致的变更索赔机会：在对合同条件分析的基础上，我们要积极主动寻找、发现、创造变更索赔条件，尤其是要针对可能亏损的项目和成本控制的重点项目进行分析,确定变更索赔重点，编制变更索赔工作计划和工作目标。4.成本控制重点、难点分析及对策、经济效益管理策划（经责办）1、项目目标成本计划：根据不同的管理模式，采取不同的方法测定目标成本指标。切块分包的一级管理模式，项目部自营目标成本就是现场管理费的控制，对照相关内容进行细化、落实目标；综合管理模式的项目目标成本包括自营项目施工成本目标和现场经费目标，自营项目施工成本目标的编制。自营项目施工成本目标确定的思路：根据合同商务文件，把合同总费用分解为工程直接费、间接费、利润和税金四部分，合同费用开支部分分为上交部分、现场经费和分包部分费用，合同总费用与合同费用开支的差即为自营项目施工成本目标。工序分包费用在项目管理策划前期可能无法确定，若暂时无法确定，可不单列，直接计入自营项目施工成本；“项目盈亏分析”和“变更索赔和施工成本控制利润目标”的目的是通过项目的总体盈亏分析，让项目管理层明白项目的盈亏点，直接费不足的项目或项目总费用不足时，要采取技术方案优化、合同变更、合同风险转移等预控措施，保证目标成本计划的实现，若“项目盈亏分析”项出现亏损时，其亏损额即为“变更索赔和成本控制利润目标”的目标值；主体工程直接费中的人工费盈亏分析可能是个难点，如项目前期无法预测，则将合同内的人工费作为目标成本；材料费的盈亏分析主要是材料价差的部分；“项目部超额利润”由项目部测算后自行确定。2、为了实现目标成本计划，对合同文件的分析，主要从以下几个方面着手：2.1根据招标技术文件中的计量原则，分析主要项目单价构成的完整性和单价中定额量的合理性，看投标单价中直接费用有无重大偏差，对总费用的影响（偏差总金额），编制主要项目投标单价校核情况表。2.2对工序分包的人工费水平预测，测定分包价格水平，分析其与合同人工费和总自营成本的变动关系。若项目管理前期策划阶段暂时无法确定分包单价水平，则将合同内相关的分包费用作为目标分包费用。2.3根据市场物价和投标单价分析表中的材料单价，分析合同中大宗自购材料总体的盈亏情况。2.4对自营项目中主要项目的机械费进行总体的盈亏分析。5.项目资金流（含启动资金、流动资金）管理策划（