企业全面绩效管理体系模型的建立

第1页全面绩效管理第2页一、以素质模型为核心的潜能评价系统——寻找产生高绩效的素质特征第3页素质冰山模型知识、技能社会角色自我形象品质动机第4页素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。第5页素质模型的作用招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。第6页素质模型如何驱动高绩效的形成战略组织能力素质模型的应用文化变革绩效评价与管理沟通招聘培训与开发素质模型需要的个性特征相关行为团队特性外部标杆顾客对产品服务的定义产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。第7页素质内容成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力第8页影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。第9页影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。第10页不同职类人员的特征成就导向亲和力影响能力专业人员成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力管理者领导者第11页如何思考高绩效的员工素质与行为模型1、高绩效素质与行为特征研究：如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。高绩效员工素质与行为模型识别高绩效的员工潜能方法与手段员工胜任特征研究2、高绩效团队的员工组合特征3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效第12页建立素质模型的程序组织该职位的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行面谈对收到的信息进行归类与阐释初步形成素质模型框架认知方面的能力（分析能力等）人际技能（沟通能力等）动机方面的技能（成就感、亲和力等）由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序素质模型与任职者及其上级讨论①②③④⑤⑥⑦招聘绩效管理培训开发继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类运用到第13页选择科学的潜能的评价工具1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。第14页建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型类别岗位对员工的主要要求需求模型概念特征测量工具开发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通、了解别人工作帮助别人，传授知识经验较强的个人成就需求个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强以个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发设计中的错误思维条理性要强要追根刨底帮助别人分享经验主动性要强（因为没有找错的硬性指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根刨底有积极作用个人需求量表第15页案例：A公司优秀开发人员素质模型素质内容等级行为标准思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。第16页二、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统第17页任职资格评价系统任职资格管理的目的1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。第18页任职资格评价系统多种职业晋升通道领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者第19页任职资格评价系统任职资格管理过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）第20页任职资格评价系统标准建立原则源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断地学习和提高。第21页任职资格评价系统标准内容：单元要素标准项（考察点行为特点或结果）知识技能公司知识专业知识、相关知识专业技能行为模块行为要素1行为标准1标准项（行为特点和结果）标准项（考察点行为特点或结果）行为要素2行为标准2行为标准3行为标准1行为标准2第22页任职资格评价系统任职资格标准建立过程：职位分析资格分类等级级别角色定义必备知识技能总体工作分析单元、要素提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为标准项第23页任职资格评价系体系任职资格分类分层：1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品、商务3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统4、工程类：安装、设计、支持5、生产类：工艺、设备、品质6、财经类：会计、出纳、审计7、人力资源类：招聘、考评、培训第24页任职资格评价系体系任职资格认证：认证原则：客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导认证过程：准备职证研讨改进反馈评审发证第25页任职资格评价系体系管理者任职资格标准：（行为模块）等级行为模块监督者工作任务的管理组织氛围的建设环境资源的管理决策信息的提供目标的制定与监控组织气氛建设工作资源管理影响与促进决策方针管理组织与文化建设资源建设促成决策管理者领导者第26页任职资格评价系体系标准内容行为模块知识经验客户平台建设项目运作技术介绍，公司介绍工作报告制度执行产品知识营销知识综合业务知识市场经验其它相关经验公关策划公关活动销售员任职资格标准：第27页任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动：1、个人拜访与交往：1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范；3）口头沟通清楚、准确；4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息；5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺；6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见；7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户；8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报中汇报整体状况。第28页任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动2、准备技术交流会：1）与产品部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获得客户对公司产品的认同。2）确保会议的场地条件、器材设备符合要求3）积极总结、反馈客户的问题3、根据公关活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主管的指导下高速策略和方法，遵循PPCA原则，努力达到目标。第29页秘书任职资格标准：任职资格分类：级别：标准等级标准类别行政助理五初级行政助理四高级秘书三中级秘书二初级秘书一基础类助理类第30页秘书任职资格标准组成基本条件行为标准职责素质经验绩效其它行为模块1行为要素行为标准必备知识行为模块2第31页秘书任职资格标准标准类别模块一模块二模块三模块四模块五模块六模块七根据所提供的材料制作并演示文本办公设备管理会务工作数据管理会议组织跟踪实施协助计划工作并监控工作进度助理类基础类调研准备和提供信息公文制度及推行有效工作关系创造与维持提高工作流程的效率提高流程的工作效率培养有效的工作关系信息管理文档管理第32页行为模块七：会务工作会议前准备1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会协助会议进行1.检查会议所需的各项资源正常运作2.根据会议议程确保会议如期进行3.为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处第33页会务工作(续)会议后整理1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用2.根据要求整理会议相关资料3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密第34页三、战略导向的KPI指标体系第35页1、系统建立的意义•KPI绩效评价与管理系统使企业战略管理与实施的工具，即通过员工的个人行为、目标、关键业绩与企业战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传递企业的战略意图，从而成为企业的战略管理基石。•是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：一方面它强调KPI指标不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，指标的来源是基于企业战略与竞争的要求，有利于企业核心竞争力的培育；另一方面它强调KPI评价与管理系统是一个绩效改进过程，即通过一套绩效标准及绩效运营程序持续不断地改进组织运行效率与管理水平。第36页2、企业关键绩效评价与管理系统设计的三种思路•外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）•内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）•综合平衡记分卡——BalancedScorecard第37页标杆基准法（Benchmarking）•Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。•标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。第38页标杆基准法的两个关键点•寻找最佳