企业管理丨娄萌丨绩效管理

《绩效管理》主讲老师：娄萌课程大纲一、企业人力资源战略与绩效管理二、如何基于战略选择绩效管理工具三、如何将绩效管理进行到底四、绩效管理结果运用与案例研讨第一单元：企业人力资源战略与绩效管理A、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续发展，它与企业持续竞争优势是什么关系？B、如何基于战略与竞争的要求，培养和开发员工的核心专长和技能，及制定相应的人力资源规划？问题人力资源管理管理的体系构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划招募甄选培训与开发报酬绩效管理员工关系公司绩效绩效与报酬管理绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系绩效管理是人资管理系统的核心战略组织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训计划组织实施评估反馈课程体系讲师队伍教材体系职业化行为标准高绩效的素质模型部门绩效体系员工绩效体系薪酬制度比例关系确定基础依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求产生绩效的能力依据产生绩效的行为依据薪酬变动的依据依据行为标准开发课程体系依据行为评价结果确定培训需求确定培训需求绩效改进的源泉绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率促进员工成长与发展做好人力资源规划改善上级与员工沟通通常情况下经理们对绩效的理解绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。绩效的定义绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。常见绩效表示法绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素个人品性积极性、价值观、主动性促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检察点工作场所5S绩绩管理绩绩考评绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估一个标准的绩效管理流程图行动发展绩效目标岗位设计绩效评估管理绩效第二单元：如何基于战略选择绩效管理工具绩效目标管理定义目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。◆1954年比德·得鲁克《管理的实践》提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；◆1960年道格拉斯·麦格雷戈《在企业中的人的因素》提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标；◆1961年乔治·奥迪奥恩《管理目标的制定》提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理中的目标有独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合SMART原则3、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好目标管理的实质上司程序部下建议要求目标设定参加委托工作实现过程自我控制上司评价成果评价自我评价领导权交流促动因素基于KPI指标的绩效管理系统企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。设定KPI指标的原则SMART原则S——Specific（明确、具体）M——Measurable（可量化）A——Attainable（现实的）R——Realistic（可达成的）T——Time—bound(有时间限制）1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础员工的工作可以分成两部分主要业绩指标奖赏不奖不罚区域惩罚基础指标基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底优秀线基本要求线基础指标处罚区主基二元法考核模型战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划远景和策略财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间第三单元：如何将绩效管理进行到底什么是大流程？企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。绩效考核的大流程获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平绩效考核大流程的五个步骤各种考核方式优缺点的比较评定者优点缺点上级考核员工1.上级比较了解员工的工作态度和表现。2.上级最了解组织对员工的期望，即考核标准。3.上级有责任所以比较认真。1.上级容易因个人喜好影响考评的客观性。2.上级不了解员工在自己监控外的品行。3.上级需花大量精力在员工的表现上。同事之间相互考核有助于清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。容易相互包庇使结论虚假。下级考核1.有利于管理的民主化。2.使员工有被认同感，有利于调动其积极性。3.有利于对领导层行为的监督。1.下级因害怕得罪上级而不敢直言2.容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。3.因为无责任容易使考评流于形式各种考核方式优缺点的比较评定者优点缺点自我评价1.员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。2.能够给员工一个发表自己意见的机会。3.有利于员工的参与。1.员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。外部评价1.干扰少2.具有权威性1.操作难度大2.花费大3.不一定与企业相吻合360度评价1.全面，客观2.可信度强。1.对外界要求高，沟通好，健康的组织.2.费时，费力360度考核员工同事经理客户绩效考核的小流程绩效考核小流程的四步骤制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用步骤1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤2记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最容易忽略的）；步骤3根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度）步骤４结果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。思考：为什么要讲小流程？人力经理与非人力经理分工经理指南事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系）人力资源部职责直线经理职责1.开发绩效考核系统2.为评估者及被评估者提供培训3.监督和评价该系统的实施4.参与考评结果的运用1.设定绩效目标2.提供绩效反馈3.填写评分4.参与结果的运用5.向人力资源部提供反馈绩效考评中常见的十大误区像我晕轮较应政治压力宽厚性与严厉性误差马太效应盲点近期行为偏见从众心理趋中趋势个人偏见定势如何进行绩效沟通反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现，不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意的，也是很难做的。反馈时的三个特征要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指“批评”的第一个金点子：汉堡原理图13－1汉堡原理示意图汉堡原理（HamburgerApproach）◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现◆最后以肯定和支持结束第四单元：绩效管理结果运用与案例研讨如何运用绩效结果发奖金培训人员晋升调配轮岗沉淀绩效与薪资的关连周期周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！薪酬取决于什么？工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。薪酬的基本形式基本形式（从短期至长期）基本工资奖金/佣金津贴补贴福利保险股权股票期权其中，基本工资的基本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资（Skill-BasedPay,SBP）业绩挂钩工资（Performance-RelatedPay,PRP）小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦根据季度的考核成绩，评价每个人的下个季度的绩效工资的等级，在评定等级的时候，可以弱化员工对考核分数的关注，将注意力集中在对绩效本身的关注上！我们的建议一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的绩效考核的结果说明两个问题在华为公司，考评体系的建立依据以下假设1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。3、工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工