BSC案例

平衡计分卡案例商学院郑凯北京长寿药业公司案例：一、基本情况1.公司简介：北京长寿药业有限公司前身是北京长寿制药厂，始建于1969年，试生产原料药和制剂药品的综合性国有大型医药骨干企业，是国家计生委和国家药监局指定的我国最大的计划生育用药科研与生产基地，拥有国内一流生产厂房和国际上处于先进水平的制药装备。2.存在的问题：（1）战略：长寿药业战略聚焦于“一主两翼”的发展格局，即以生殖健康药业为主，以专科治疗药和保健品为侧翼。然而，“一主”现在定位在生殖健康领域，可能范围太大，“两翼”应保留抑或逐渐放弃，长寿药业都有待探讨；竞争劣势：公司层面对终端的掌控能力、推广效率有待提升；（2）营销：a.长寿药业存在个人垄断销售资源的现象，这种行为不利于公司发展，应该追求的是公司营销而不是个人营销；b.市场对销售的控制或影响很弱，销售部门牵着市场部走，销售部的宣传活动自己决定，不需要市场部签字，市场对销售的指导作用并未发挥。市场部的地位有待提升。c.在营销政策方面主要存在以下几个方面的问题：第一，产品A的标杆作用有待提升；第二，目标客户、客户分级、目标市场、市场分级等问题有待改善；第三，现在制定销售预算凭经验和历史数据，提供到公司层面的也仅仅是分地区、分产品的销售收入总额、销售费用总额数据，缺少依据推动销售增长的驱动因素来制定预算；第四，在学习竞争对手方面，信息的收集、学习机制等是否上升到公司组织层面。d.依据产品设立销售部门存在一定程度的资源浪费。譬如，客户资源的共享、同一地区的重复投入；e.营销与生产之间存在矛盾：生产的平稳性要求与销售对生产柔性的要求相冲突；（3）生产与质量：a.设备、工人、厂房等要素落后于产量增长。厂房的空气系统，仍是20世纪90年代初期水平。由于一线员工必须是超过35岁的女性，因此招不到高质量的人；b.生产与质量的协调存在障碍。鉴定责任、责任处罚都由质量部负责，导致了车间质量人员与质量部质量人员的关系比较紧张；（4）文化与学习：a.在文化氛围上，员工对长寿药业的忠诚度高。然而，沟通中存在协调问题，横向沟通的效率低下。本位主义比较严重，例如，很多部门认为新产品是研发部门的事情，而其他部门都只是帮帮忙；b.学习机制，在长寿药业，月度企业经营分析会议形成了规律性的营销研讨机制。然而，公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与分析还未形成常规流程；c.人力资源存在的问题；（5）绩效管理：a.现有的KPI指标大多是结果性。缺乏过程性指标；KPI不等于工作任务，不能用基本的工作要求作为部门KPI；有的指标精细化程度有待提升；b.职工薪酬问题。对于营销人员的考核应根据历史、区域等因素，对现有绩效体系进行调整，过多依据销售额可能导致不公平现象，也容易造成鞭打快牛的现象；c.预算管理：销售预算缺乏细分数据，未能依据销售驱动因素进行编制；二、BSC的建立和运用：（一）战略制定：自2007年初至2007年11月，长寿公司经过一系列战略研讨，制定战略如下：1.以生殖健康为主导产业、全球范围内以甾体药物为主的供应商；2.国内市场以内涵发展为主、同时积极并购业内优质资源；3.国际市场通过并购获得互补资源，缩短进入国际市场的进程；4.公司以产品质量、品牌、服务、伙伴关系为差异化竞争要素；5.丰富生殖健康领域产品线，在保持生殖健康药品市场稳定发展的基础上加强生殖健康保健品和专科治疗药的发展；6.在拓展国际原料药市场的同时加快制剂产品的国际认证。(二)公司级战略地图平衡计分卡建立：2008年1月中旬，公司利用行动学习方法召开了为期三天的战略地图平衡计分卡研讨会，形成了公司战略地图以及公司级平衡计分卡指标体系，并完成了各部门对公司级指标的认领；(三)部门级战略地图平衡计分卡建立：为使公司战略得到进一步落实，2008年3月15日至3月16日，公司以战略地图以及30项战略指标为基础，对部门战略地图及平衡计分卡指标体系进行了研讨。通过此次研讨会，不但清晰了各部门的战略地图以及指标体系，而且明确了部门各项指标的目标值和行动方案；(四)定期召开运营分析及战略实施回顾会：自2008年4月份起，公司分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍；(五)形成闭环战略管理体系：近三年来，公司运用平衡计分卡统一了战略沟通的语言，并通过制定战略、转化战略、分解战略、规划运营、战略与运营回顾、检验和调整战略六个环节对战略进行管理，初步建立起了较完善的战略管理体系。三、长寿药业运用平衡计分卡管理战略取得的效果1.将战略量化为指标，公司超额完成利润目标；2.促进了公司组织变革；3.通过价值树分解使指标细化、量化，考核公平、公正；4.形成了战略运营人员一体化的管理系统；5.形成了战略运营人员一体化的管理系统.万科公司案例一、背景介绍1.公司简介：万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。万科曾连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。2.企业文化（1）客户是我们永远的伙伴；（2）人才是万科的资本；（3）“阳光照亮的体制”；（4）持续的增长和领跑.3.万科的组织管理架构：二、平衡计分卡实施：1.BSC实施前：对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。但万科在这个过程中感受到了自。身业务和管理上的发展遇到瓶颈。在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年开始接触并实践平衡计分卡；2.万科企业战略的分解：（1）财务层面：以股东利益最大化为财务目标；短期维度：万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感；长期维度：万科提出了“以客户为中心”的概念，兼顾客户心理与实质质量的需求，强调其服务质量以提高客户忠诚度.（2）客户层面：从“未来业主、准业主和业主的视角”进行分析，强调客户至上、以客户为中心的概念，并将这种主张与绩效评价挂钩，贯彻到每个万科职工的价值观中.（3）内部业务流程：在关键流程的选择定位上，万科提出“抓大放小”。在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念.（4）学习与成长层面：万科关注的是“核心竞争力”。其运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成了万科平衡计分卡的第四维度.3.万科公司战略地图：策略能力财务客户内部程序万科公司战略地图提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户识别率与CQT增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、IT与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额增加客户数量与CQT提高设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流ROCE4.BSC实施：万科于2001年引进了平衡计分卡体系，两年后体系逐渐成熟.万科平衡记分卡财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面净利润增长率土地储备周转期客户忠诚度市场占有增长率项目经营计划关键节点完成率专业工作满意度员工综合满意度人力投入产出骨干人员价值流失率各指标所占比重18%8%19%5%10%15%7%11%7%净利润增长率土地储备周转率客户忠诚度市场占有增长率项目经营计划关键节点完成率专业工作满意度员工综合满意度人力投入产出骨干人员价值流失率各指标所占比重：光有平衡计分卡就够了吗？1.考核指标没有与企业战略关联。在诊断的过程中，可以发现很多平衡计分卡中的指标设置都是“拍脑袋”想的，过于强调工作重点，而没有考虑和企业的战略挂起钩来——部门的指标没有体现对企业战略的支持，部门内岗位的指标也没有支持部门的工作目标和方向。2.过于关注岗位之间的评分比较。这也是企业在实施平衡计分卡时经常遇到的一个问题。一般来说，企业都希望通过平衡计分卡算出绩效得分后，进行排名，以此作为调整薪酬和员工晋升的依据，而这就不可避免地造成员工之间的比较，都觉得自己的工作难度大，应该得高分。但对于大多数公司，尤其是刚开始实施平衡计分卡的公司，由于缺少历史数据的积累，不同岗位之间指标的难易程度几乎是不可能平衡的，同样的得分需要不同岗位员工付出的努力是有差异的。3.KPI指标设置不科学。我们发现，有很多指标的描述类似“开展情况”、“完成情况”、“满意度”，由于这些指标缺少考核的手段，因此得分多是考核人主管判断给出的。此外，还有些指标的目标值定的过低，非常轻松就能完成，因此对于企业整体绩效提高也没有太大帮助。4.把绩效考核当作绩效管理之误。目前SSI的绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。如果仅仅是在年初设定一个目标，而整年期间不进行回顾、评估、调整工作方向，是很难保证最终能够达到所设定的目标的。这就像航船从始发港出发，船头不可能正对目的地，需要在航行过程中不断进行方向修正，才能确保最终无误到达目的地。