价值流图ValueStreamMapping-卓制192页经典文件

价值流图价值流图ValueStreamMappingValueStreamMapping课程大纲Day1‹VSM的基本概念‹精益生产和VSM‹工厂中的流动（工艺、物料和信息流）‹客户节拍和生产节拍的计算‹画现状图‹现状图的八个步骤‹现状图的八个步骤‹价值流图标和意义‹需要收集的数据‹现状图画法‹现状图画法‹工厂参观‹现场实践和数据收集‹现场实践和数据收集‹现场练习：画出某生产线的价值流现状图（数据收集和绘制）2课程大纲Day2‹第一天回顾‹完成VSM现状图‹未来状态图‹未来状态的个步骤‹未来状态的7个步骤‹对未来状态讨论的检查清单‹小组讨论：未来状态图的思路讨未来状‹现场练习：画出未来状态图‹小组练习：行动计划‹练习成果发布/总结‹练习成果发布/总结‹现状图分析‹小组讨论3课程大纲Day3‹第一/二天回顾‹小组交叉讨论‹最终确定未来状态图确机会划‹确认改善机会和制定改善计划4您印象中的精益生您印象中的精益生产是什么样的？产是什么样的？5惊人的回顾在1955年美国占据全世界汽车市场份额在1955年,美国占据全世界汽车市场份额达到75%,欧洲20%,其余5%(包括日本,在第次世大战的失败中挣扎还在第二次世界大战的失败中挣扎)惊人的回顾到1988年美国欧洲和日本各自占有到1988年,美国,欧洲和日本,各自占有相同的30%市场份额,其它占剩余10%.－1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机丰田公司一定有一种抗拒方法风险的强有力的方法丰田成功的奥秘在哪里?美国有之士的省--美国有识之士的反省历史性的调查研究¾由JamesWomack,DanielJones&Daniel领导Roos领导¾IMVP:InternationalMotorVehicleProgram国g际机动车辆研究计划¾耗时5年:1985年–1990年¾耗时5年:1985年1990年¾耗费美元5百万¾调查几乎涵盖所有的汽车制造厂商¾调查几乎涵盖所有的汽车制造厂商数据对比大规模生产对精益:大规模生产对精益:通用汽车对比丰田,1987通用Framingham丰田TakaokaNUMMI通用丰田合资厂FraminghamTakaoka通用-丰田合资厂装配小时数/辆车311619装配缺陷数/辆车1304545装配空间/辆车81487装配空间/辆车8.14.87零部件库存(平均)2周2小时2天改变世界的机器改变世界的机器--首次全面系统地触及丰田成功的奥秘JamesWomack,JesWoc,DanielJones精益生产精益生产LeanManufacturingLeanManufacturing精益生产--五个原则(5Principles)Value价值Value价值站在客户的立场上LeanManufacturingValueStream价值流Perfect完美LeanManufacturing精益生产从接单到发货过程的一切活动没有任何事物是完美的,不断改进DemandPull需求拉动Flow流动象开发的河流一样通畅的流动需求拉动按需求生产减少库存13降低成本,改善质量,缩短生产周期精益生产•精益生产的基本理念（1）售价=成本+利润……成本主义已非生存之道（2）利润=售价-成本……精益生产的基本理念(1)成本主义(2)降低成本利润利润售利润利润售成本成本价成本成本价增加利润的方法（1）提高售价…需要＞供给（2）降低成本…需要≤供给售价由客户决定精益屋目的：最好的质量，最低的成本，最短的交付时间准时化生产自働化第二步•连续流•及时停止并通知不关键词第二步•节拍时间•拉动系统正常状况•人机分离“停止”第一步第三步均衡化生产标准化作业持续改善均衡化生产标准化作业持续改善TPS的起源.mpgTPS要素：提前期(LeadTime)TPS(全员问题解决)精益生产初始条件：每日均衡化排产准时化生产自働化质量保证连续生产消除工作中的停顿实现单件流生产节拍时间（TAKTTIME）拉动系统当发生异常情况时机器应该自动停机人机分离生产一个零件所允许的时间仅当在客户需要的时间生产确定质量是制造节省劳动力物料人机小批量生产标准化所允许的时间数量的产品的生产系统看板系统存贮控制质量是制造出来的停线的概念节省劳动力优化人力配置按灯系统防错看板系统存贮控制防错自働化操作员A,B控制无负荷满负荷送料频率比如:•固定操作员•作业员性•按一下按键就设置完成(One•小容器装料•单件流•标准化作业表•标准化作•均衡化生产•平准化•超市库存•最高/低库•设备检查表•设定呼叫系统•换模•缺料满负荷每15分钟送料一次的柔性•以客户需求速度为依据(节拍时间)(OneTouchSet-Up)•快速换型•备件通用化作业组合表•标准产品产能表•平准化生产•看板回收系统•生产指令看板•最高/低库存量管理•订单切入点管理•先进先出查表•TPM(全员生力维护)缺料•停机•蜂鸣报警•呼叫帮助系统•异常状况(节拍时间)用化表令看板成本控制交付控制(Leadtime)质量控制少人化(柔性生产线)标准化作业及作业标准化少人化(柔性生产线)追求人/机的最佳效能用最柔性的人力配置满足生产需求生产的基本规则一切方法和控制的基础质量、产量、安全的准则持续改善的基本工具16工厂管理的本质是控制异常状况基础数据表每小时生产表损失工时分析目视管理：所有人都能及时一目了然地发现不正常状况。当不正常状况发生时，操作人员能立即停下生产线或机器，并在问题发生之初用最佳方法来解决问题。当前制造业面临的主要挑战___快速交付柔性制造TOPChallenge___质量柔性制造Challenge安全成本能帮助发现并提高库存周转率的工具就是：VSM能帮助发现并提高库存周转率的工具就是：VSM中国工厂精益生产推进逻辑图精益六西格玛(价值流分析/黑带绿带项目）至上而下成立专项改善(价值流分析/黑带绿带项目）成立专项改善小组活动怎么做？做什么？工作改善JMKPI分解/目视化(QCDSM)职位说明书SOP/JI(法)管理者标准化做什么？至下而上5S(人)ÆTPM(机)ÆTQM(料)(23年)奖惩制度至下而上5S(人)ÆTPM(机)ÆTQM(料)(2~3年)领导承诺/文化建设/工作关系JR/工作安全JS/办公室精益/岗位培训体系18没有执行就没有变化精益思想WomackandJones’Five-StepApproachwasfollowedbymany:1.Findachangeagent(howaboutyou?)必须有一个改进牵头人2.Findasensei(ateacher)找一个好教师3Seizeorcreateacrisis抓住(或者创造)个危机3.Seizeorcreateacrisis抓住(或者创造)一个危机ButmostjumpedfromStepThreetoStepFivejppp大多数公司随后跳入第五部5.Picksomethingandgetstarted选择项目，开始消灭浪费AndskippedStepFour而漏过了第四步4.Mapyourvaluestreams画出并理解你整个价值流作者迈克鲁斯19画出并理解你整个价值流作者：迈克鲁斯约翰舒克SomeLessonsLearnedTechniquesSystemPhilosophyTechniquesSystemPhilosophy方法、工具系统化方法哲学和思考方式ChPikithtlithCherry-Pickingthetoolsisnotenough能够仅仅挑选、使用某些工具是不够的OnlyusetherighttoolswhentheyareneededOnlyusetherighttoolswhentheyareneeded只是在需要时使用必要的工具Focusonflowtocreateasystemy把焦点转移到创造一个畅流系统Managementmustleadthedesignandintroductionofleanvaluestreams领导层必须参与设计和指导精益的价值流程活动20领导层必须参与、设计和指导精益的价值流程活动精益生产价值流改善动画演示.exeSomeLessonsLearnedTkthltiTakethevalue-streamviewManagementmustdesignvaluestreamsandleadtheirintroductionstreamsandleadtheirintroduction从价值流角度来观察你的营运Canyouseetheflow?你能够看得见流动吗?Weneedaneffectivewaytocommunicateavaluestreamvisionavaluestreamvision我们需要一个有效的方法来交流价值流程连续流的表现形式221997年，佳能废除了16000米长的流水线后，采用细胞式生99年，佳能废除了6000米长的流水线后，采用细胞式生产方式改造。1998年第二年之后开始取得成效，劳动生产力平均提高了50%。中国大连的工厂因为采用了细胞式生产方平均提高了。中国大连的工厂因为采用了细胞式生产方式之后，一年内的劳动生产率提高了370%。公司的边际利率润由1999年的2%（也是富士康的边际利润率），提高到了润由年的（也是富士康的边际利润率），提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位员工的贡献利润在1999年到2000年单年内升幅高达80%，2004年更是1999年的年到年单年内升幅高达，年更是年的倍。23流动是…?•流动：内部资源的整合、协调部资合•流动：内部资源随着市场、销售和成品需求的变化而弹性分配的能力24SomeLessonsLearnedManyHaveLeftOutFlowKaizenManyHaveLeftOutFlowKaizen多数人都遗漏畅流改善而只关心艺改善工艺改善显然我们回到我们原本想要得到的：显然我们回到我们原本想要得到的：显然我们回到我们原本想要得到的：显然我们回到我们原本想要得到的：不是要去学会丰田的工具不是要去学会丰田的工具不是要去学会丰田的工具不是要去学会丰田的工具而是要去改善工厂的价值流25而是要去改善工厂的价值流VSM是通向精益的有效方法•它使整个生产流程摆在你的面前,而不只是单个的过程比如装配焊接等过程,比如装配、焊接等•它使你能够看到浪费之外的东西.价值流图将帮助你发现价值流中的浪费源•它为谈论制造过程提供了一种通用的语言.它为谈论制造过程提供了种通用的语言.•它使你对流程所做的决策透明化,使你可以对它们进行讨论否则你的工厂中的很多细节和决策都是进行讨论.否则,你的工厂中的很多细节和决策都是以默认的方式做出的.•它使精益的概念和技术联系起来这将有助于避免•它使精益的概念和技术联系起来,这将有助于避免顾此失彼.26VSM是通向精益的有效方法•它形成了实施计划的基础.通过帮助你设计整个的“门到门”的流程应该如何运营(这是很多实施精益“门到门”的流程应该如何运营(这是很多实施精益方法中忽略的一块),价值流图变成了实施精益生产的蓝图你能想象没有蓝图去盖房子的情形是什么?的蓝图.你能想象没有蓝图去盖房子的情形是什么?•它展示了信息流和物流之间的联系.没有其它工具可以做到这样可以做到这样.•价值流图比那些产生一系列数值,如:非增值步骤、交货时间移动时间库存量等的定量工具和现交货时间、移动时间、库存量等,的定量工具和现场布置图有用的多.价值流图则是一个定性的工具.通过使用它,你可以详细的描述出为了流动起来,设通过使用它,你可以详细的描述出为了流动起来,设备应该如何操作.数值有利于创造一种紧急感,或用来作为事前或事后的衡量依据;而价值流图有利于27描述为了影响这些数据,我们实际应该做些什么.价值流图¾定义：价值流是一组行动。通过这组行动（包括¾定义：价值流是组行动。通过这组行动（包括增值部分和非增值部分），产出客户所需要的产品或服务。设计原材料零件制造需求总装分销客户28总装分销客户价值流图让我们集中注意从原材料到成品的一部分价值流