万达集团管理制度汇编---第五章

359物业管理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/16第5章物业管理360物业管理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/16第5章物业管理1总则1.1住宅类项目的物业管理业务工作由集团项目管理中心负责指导、监督。项目管理中心物管部是住宅物业管理的主要职能部门。负责总体经营管理工作的指导、协调、监督与控制。1.2各住宅物业公司行政管理归属项目公司，包括公司组建、机构设置、人员招聘及解聘、员工晋级等，项目管理中心有权复议。1.3物业公司的具体经营指标原则应与项目公司分开核算，物业公司的经营不应出现亏损，如属政策性亏损的（如物业费定价低于成本、项目推迟入伙等），在项目公司编制《项目经营策划书》时，应将亏损额列入开发成本；属物业公司经营性亏损的，由物业公司自行解决收支平衡问题。新开发项目的物业管理费定价及综合成本应按照成本导向的原则进行测算，物业公司不能产生经营性亏损。1.4物业公司的主要职责是为项目开发提供专业配套服务、提高项目产品的市场竞争力、促进房地产的销售；项目经营期结束后物业公司应不断提高各项经营管理能力，走自给自足、自我积累、自我发展的经营管理之路。2物业公司的组建2.1项目规划设计方案确定后，项目公司应牵头组建物业公司、项目管理中心物管部配合。除总经理和少数骨干人员的招聘外，其他人员到岗一般在入伙前1至3个月完成。开盘前3个月完成物业管理招投标的法定程序和相关工作。项目开盘前4个月完成物业公司工商注册。2.2项目开盘前3个月，在项目管理中心物管部的指导和配合下，物业公司总经理负责提出物业公司（管理处、管理中心）组建计划，报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。2.3物业管理公司（管理处、管理中心）的机构设置可根据项目的特点由各项目公司、物业公司自行制定，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经361物业管理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/16理批准。但组织机构中的部门设置、部门名称、职位名称等必须符合规范统一的要求：行政部、品质部、物业部、财务部、工程部、管理处（管理中心）及总经理、副总经理、部门经理/主任、主管/队长/工程师、班长/组长、员工7个职位级别。（需要设立其他部门的必须在公司组建方案中特别说明）。2.4物业公司的人员招聘及部门设置按照集团人力资源管理、集团行政管理的规定执行。3物业管理方案3.1项目公司在上报《项目经营策划书》时，须包含《项目物业管理方案》（分期开发的还须编制《分期项目物业管理方案》）。物业管理费价格在开盘前1个月必须报项目管理中心总经理或分管副总裁审批。综合体的住宅部分物业管理费测算由商业管理公司和项目管理中心会审、商业管理公司分管副总裁、项目管理中心分管副总裁审批。3.2《项目物业管理方案》编制之前，项目公司、物业公司应对项目所在地物业市场进行调研，收集、研究国家、地方相关法律法规、同行业发展状况，在充分了解项目定位的基础上编写。3.3《项目物业管理方案》内容包括但不限于：1)物业管理市场调查。2)潜在业主的物业管理消费需求调查分析。3)物业管理的质量目标、质量方针、主要的管理模式及服务特点策划。4)物业管理服务的量化标准。5)组织机构、岗位人员配备（附图说明位置人数班次）和人员工资、福利标准。6)物业管理用房配备面积和使用功能分布、物业维修基金落实情况。7)物业管理服务费标准和管理成本测算（含停车费用标准）、定价。8)物业启动费用测算物业启动费应该纳入地产项目开发成本，内容主要包括：a)物业公司自组建到项目入伙前所发生的必需的费用，包括物资装备费、员362物业管理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/16工薪酬与福利、办公费等；b)项目入伙前物业公司正常的运行成本；9)风险评估。10)其他需要说明的重要工作。3.4新开发项目的《项目物业管理方案》在执行过程中，如项目条件发生变化的，经项目公司确认后物业公司可根据项目开发实际情况对《项目物业管理方案》进行调整、修订，凡涉及目标变更的必须经项目公司审核、集团项目管理中心批准。对不涉及目标变更的修订，报项目公司、集团项目管理中心物管部备案。4经营管理目标4.1目标管理原则:4.1.1按照国家法律法规、项目发展定位、市场现状和质价相符的原则测算物业管理成本，制订物业管理费价格及其他经营成本。4.1.2原则上物业公司应实现收支平衡或盈利；新建设开发项目不能产生物业亏损，原有的项目要在项目整体经营期结束后尽快实现收支平衡或赢利。4.1.3不在《前期物业管理合同》里约定的项目，项目公司应另行委托物业公司经营管理，单独核算成本并签定委托服务合同。4.2《物业管理目标责任书》的编制、签订4.2.1物业公司应于当年编制下一年度的《物业管理目标责任书》，在同年度12月31日前经项目公司批准后与下一年度工作计划同时报项目管理中心审核、集团分管副总裁审批。每年1月30前由项目管理中心和物业公司签署本年度的《物业管理目标责任书》。4.3《物业管理目标责任书》的实施4.3.1《物业管理目标责任书》签订后，物业公司总经理应组织本公司中层以上管理人员制订相应的部门目标管理责任书，将指标进行分解细化到各部门、班组，明确实现目标的具体措施。4.3.2新成立的物业公司，总经理应保证在各部门负责人到位后一个月内完成《物业管理目标责任书》的签订。363物业管理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/164.3.3签订《物业管理目标责任书》后，物业公司每月应对各项指标的运行情况进行系统的分析、评估。每季度形成《XX公司X季度目标运行分析报告》报项目管理中心物管部备案。4.4《物业管理目标责任书》的监控与调整4.4.1物业公司总经理对各部门目标完成情况每月评估一次，报项目管理中心物管部备案。4.4.2项目管理中心物管部对物业公司目标的完成情况每季度评估一次。并根据评估结果及时提出指导建议或整改要求。4.4.3在目标实施过程中，当资源、环境、政策等因素发生重大变化或项目公司、物业公司经营服务策略进行重大调整时，可对各级目标进行相应调整。涉及物业公司《物业管理目标责任书》的目标调整，须项目管理中心批准（如因项目推迟入伙、销售计划调整等项目公司的因素引起，还需项目公司确认）。4.5《物业管理目标责任书》的考核4.5.1每年12月31日前项目管理中心组织对物业公司的专业管理状况进行年终考核，包括房屋维护管理、设施设备运行管理、保安管理、安全及消防管理、车辆管理、保洁绿化管理、社区文化建设等。4.5.2《物业管理目标责任书》的经济指标由项目公司、项目管理中心、集团财务部共同考核。4.5.3《物业管理目标责任书》的业主满意率调查方案应报项目管理中心审批后实施。项目管理中心有权进行复核。4.5.4《物业管理目标责任书》的结果评定1)发放年终奖金前由项目管理中心填写《物业公司目标责任书完成情况考核表》，对物业公司目标完成情况进行确认后同物业公司奖金分配方案一并报集团审计部、人力资源部核准，项目管理中心分管副总裁、人力资源部分管副总裁、总裁审批。2)《物业管理目标责任书》的考核主要由经济指标、物业管理专业指标、各物业公司年度重点工作等组成。每个部分的考核结果加相应的权重作为总的考核结果。364物业管理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/163)完成既定指标，物业公司可按照集团当年的奖金发放政策发放奖金。4)考核结果为指标的90%（含）—99%的,员工按照奖金总额的90%发放，总经理按照80%发放；考核结果为指标的80%（含）—90%（不含）的，员工按照奖金总额的60%发放，总经理按照30%发放；考核结果为低于指标80%的，不发放年终奖金，集团将视具体情况对总经理作降职降薪、转岗等行政处理。5)考核结果超额完成既定经济指标的，按超额部分的10%—20%提取超额奖金，分配原则：总经理：15%，部门经理（含）以上：25%，员工：60%。具体分配方案须报项目公司、项目管理中心、分管副总裁、集团审计部、集团人力资源部审核，总裁会审批。6)总经理有权根据实际情况决定每个员工的奖金具体分配比例。但须经公司部门经理级会议审议通过。5前期介入5.1物业管理前期介入工作由项目管理中心和物业公司共同负责。5.2物业管理前期介入的内容包括（但不限于）：5.2.1项目规划设计阶段1)通过调查3个以上当地（或附近地区）类似项目，分析该项目在规划及房屋质量方面存在的通病、对集团开发的其他项目中曾出现过的问题进行统计、分析、评估，特别是曾经引起业主群体投诉的问题。2)从物业使用便利、合理配套的角度提出建议。5.2.2施工图设计阶段从方便业主生活，增强物业使用功能，降低日后物业管理成本的角度，向项目公司提出物业管理《施工图设计阶段物业管理前期介入报告》。5.2.3项目施工阶段重点掌握隐蔽工程、配套工程关键部位的材料选择和施工质量，及时向项目公司提出《施工阶段物业管理前期介入报告》。5.2.4营销配合宣传物业管理规划，配合营销活动的实施、维持销售现场秩序，以及对销售365物业管理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/16中心、样板房的清洁和维护等。针对营销过程中涉及的物业管理内容向项目公司提出《营销配合物业管理前期介入报告》。5.3前期介入工作的控制5.3.1项目公司须在项目开发的每一阶段，将开发计划以书面的形式提前通知物业公司，以便物业公司做出相应的前期介入工作安排，并形成详细的工作计划报项目管理中心物管部备案。5.3.2项目公司在收到物业公司的前期介入工作计划后，于一周内向物业公司做出书面反馈，明确如何处理物业前期介入意见。6接管验收6.1接管验收一般安排在入伙前两个月，前提是保证项目符合原设计意图和质量规范，包括但不限于：1)水、电、煤气（天然气）、有线电视、电话、互联网等是否已开通，具备运行条件；2)各种机电设备是否已安装调试完毕，具备运行条件；3)楼宇及公共配套设施是否已清理完毕，具备交楼条件；4)屋面、外墙面、卫生间是否已做渗水试验；5)房屋几何尺寸是否符合设计规范；室内墙面是否存在空鼓、起沙现象；6)所有物业的产权、工程、设备资料及业主资料是否已准备完毕；7)单体建筑是否已通过质检备案。6.2移交通知在具备物业移交条件下，项目公司应提前15日书面通知物业公司准备接管验收。物业公司接到通知后，应于5日内向项目公司反馈交接验收计划。6.3成立接管验收小组6.3.1物业公司负责成立物业接管验收小组，总经理担任组长。成员包括：资料接收人员、各类工程技术人员（项目前期介入的工程技术人员必须参加接管验收）、相关配合人员等。6.3.2项目公司组成物业移交小组，总经理担任组长。成员包括：分管工程366物业管理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/16副总经理、规划设计人员、工程技术人员、监理人员、档案管理人员等。6.4物业公司应根据项目设计意图、销售合同约定内容、质量标准编制接管验收方案，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准后实施。6.5不合格问题的处理6.5.1对于在交接验收中存在的不合格项，物业公司应一周内将《物业接管验收报告》《物业接管验收问题清单》交项目公司，项目公司应将所存在的问题在入伙前一个月整改完，并向物业公司发出复验通知单。物业公司复验合格后编制《物业接管验收报告》交项目管理中心物管部备案。6.5.2物业公司在接管验收过程中发现的任何可能影响项目入伙、后续物业服务的重大问题时，必须在二个工作日内书面报项目公司、项目管理中心物管部。6.5.3对物业公司和项目公司在接管验收过程中有异议的事项，由项目管理中心工程质量监管部、物管部会同审核处理。7工程质量保修7.1完成项目交接验收后，项目公司应将整个项目有关质量保修的合同副本移交物业公司，由物业公司对原施工单位的质量保修工作进行监督。7.2保修期内出现的工程质量问题，尤其是影响到大多数业主生活的质量问题，项目公司应在第一时间书面通知施工单位到现场解决。施工单位怠于维修的，由项目公司或委托物业公司进行维