全球管理大师及企业家系列专访

全球管理大师及企业家系列专访专访全球著名投资银行家托马斯·威赛尔托马斯·威赛尔,1966年毕业于哈佛商学院，在旧金山创办了为美国西海岸新兴企业提供服务的投资银行。20世纪七十年代，在华尔街之外开一家投资银行的想法，用他自己的话说“简直是一种亵渎”。当时蒙哥马利证券行已成为一家顶级投资银行，是硅谷传奇故事的一部分。1997年蒙哥马利与国家银行合并，Thomas和几位最初的合伙人很快离开了，创建了托马斯·威赛尔合伙公司，如今已是专为新兴企业服务的商业银行。Thomas也积极从事滑雪和自行车运动，在旧金山现代艺术博物馆因其现代艺术品收藏而获奖。在一个阳光明媚的日子里，在旧金山的办公室里他向我们描述了自己的事业经历。HR管理世界：据我们所知，您早年经历对您以后在商业上的成功起到了巨大作用，能否谈一谈？托马斯·威赛尔：影响我童年最重要的两大因素是我父亲的楷模作用和体育运动。我10岁左右，就在体育方面取得了一定成功。体育的成功建立了我的自信心，让我憧憬未来，培养了设定目标，自律和自我牺牲精神。这些技能在商业上很重要。我参加的许多集体运动让我热爱体育并领悟到了它同商业运作的联系。我父亲出身于一个严厉的家庭。他的父母亲都是哥伦比亚的教授，却没有赚钱的手段。父亲是个运动员和受人尊敬的医生，他在哈佛医学院以及威斯康辛都是那一行中最好的，后来他去了梅奥医院。他自我要求很高，对孩子的要求也很高。为此我们常有摩擦，但是我想，现在我身上许多好的方面也源自于那些摩擦。10岁那年在威斯康辛州滑雪比赛中，我前面的选手摔倒了，当时我只落后他们20米不到。这样，我第一个冲过了起跑线，照片上了当地的《WhitefishBayHerald》报。我认为这件事是一件真正的大事，激励着我继续努力超越，赢得了五届全国锦标赛冠军。那时的我还真是颇有成就的人，我还是许多其它国内比赛项目的记录保持者。我是国家奥林匹克运动队中最年青的队员。虽然没有参加奥运会的滑雪比赛，但是1959年我17岁那年，在奥林匹克选拔赛上获得了第三。六个月后，我的膝盖受重伤，但是我总算是在很年轻的时候就在滑雪运动上获得许多成功。我从未在运动上达到过真正的高度。我是属于“失败的运动员”那一类的，总是在运动比赛中追求卓越，可是从未达到顶峰。后来，作为主要自行车运动员，我创立了好几个世界记录，赢得过三次世界冠军，我想，那大概就是我在运动方面的顶峰吧。HR管理世界：您毕业于著名的哈佛商学院，这段求学历程对您有哪些帮助了？托马斯·威赛尔：我在哈佛商学院的经历也让人沮丧。学校只有两门企业课程。大多数的课程都是推荐学生去大公司实践。我没兴趣进入大公司，尽管我很喜欢案例和论坛的教学方式，我对案例的内容安排感到沮丧。我以学生的身份，建立了许多其他的社会关系。事实上，帮助我开始事业的关键因素就是我在哈佛商学院建立的人际网络。我的很多同学都从事基金管理的行业。虽然他们都还是初出茅庐，但是他们对我能进入这些领域并且成为金融销售起了重要作用。事实上，毕业后我做了好几年的金融销售。虽然我经历了从学术立场向个人及创业立场的转变，我前十年的职业经历奠定了以后的事业发展。现在哈佛商学院的课程已经彻底改变了，我为此感到高兴。这里很需要企业管理和专业领域的服务。许多学生进入了咨询业或投资银行。我想TomDeLong的专业服务公司正试图找到企业成功的因素，这是我30多年前就想知道的，如果当时就有这样的服务，我的成功也许会更快一些。HR管理世界：在您早期职业生涯过程中，并非一帆风顺，您是如何走过这段逆境的？托马斯·威赛尔：我早就想进入投资行业。坦率地说，当时的我还不足以把握风险资本，基金管理或者投行的机遇和风险。刚毕业时的想法是先进入其中的一个行业。但是事实是我一个也进不去。最后我到食品机械和化学品公司当了个职员，直接向总裁汇报。当时这个公司正在做很多并购，我还是一心想找一个投行或基金管理工作，我想这也许会是个有趣的工作。我花了差不多一年的时间在西海岸找工作，可是徒劳无功。而那时，ArtRock和TommyDavis已经在运作自己的风险基金。最后我见到了TommyDavis，他把我介绍给BillHuchinson，就这样我得到了行业内的第一份工作，尽管那时风险基金还没有成气候。当时，Bill在当地的一家公司担任销售运作。他带领着其他几个工作伙伴离开了公司，创建了一个日后像西海岸Donalson,Lufkin和Jenrette那样著名的公司。这个公司为西海岸的公司进行公司资产调研，就像DLJ在东海岸做的那样。我有幸和海湾地区最早之一的风险资本家一起工作。那时DLJ发表了关于通用汽车公司的第一份报告。我很清楚地看到DLJ的目的是什么。我认为追踪西海岸刚起步的公司是很有前途的，这正是DLJ在东海岸做的事情。最后我进入了WillianHutchinson，当时公司有六个合伙人和我。我是调研分析员，主要关注西海岸的工业发展。当时硅谷还不存在，还有伐木业的存在，在今天这根本无法让人想象成为新兴行业，尤其是当你认为新兴行业必定须具备些高科技背景。四年内，我很快从调研员变成了金融销售，并建立了一个金融业的客户名单。很快，我们开始在一些公司中很知名，我们也正是从这些公司这里为我们金融业客户赚了很多钱。二十世纪60年代，我们是这些公司的主要调研机构，同时也为金融业客户赚大钱。最后，我成为WilliamHitchinson的第二大股东。虽然公司业务良好，可是不赚钱。我走到了选择的十字路口，最后我选择了离开。HR管理世界：在这段不顺心早期职业生涯过程后，在接下去的时间里，您如何摆脱这些困扰，并使自己的事业有了新的起色？托马斯·威赛尔：我加入了Robertson，Coleman,和Seibel，他们在1969成立了自己的公司，进行一些风险基金的业务，并打算做投行。他们和零售商打交道，但是并没有什么公司行为。我们一起进行了公司重组，成立了Robertson、Coleman、Seibel和Weisel公司，在这里我进入了金融经纪行业。我门在纽约股票大厦买下一席之地，雇用分析员，交易员和销售，在70年代早期成立了金融公司。那时，硅谷开始变化。事实上，是我们建立了KeinerPerkins的第一支基金，总共九百万美元，其中一半来自Hillman家族。而现在的上十亿的风险基金中，有22支是去年才建立的，跟这些基金相比，900万显得微不足道。但是在1971或1972年，这是一笔天文数字。随后的几年中，我们将AppliedMaterials、Rohm和Tandem三家公司上市。它们都是由风险基金支持的。对有前途的新兴企业尤其是高科技企业，进行调研和财务支持，我们看到了做金融经纪的市场机会。我们的使命是提供超值的调研服务。我们为新兴行业的金融投资者提供好的建议，并资助它们的发展。我们的目光不仅仅在科技行业，我们寻找各地的新兴企业。我还记得当时活动房屋是一个相当热门的行业。餐饮业的Ponderosa连锁店是我们的重要客户之一。我们的客户遍布各行各业，我们的服务业深入科技和非科技领域。科技行业显然是当时的大势所趋，石油行业也是当时的热门领域。这时，我们有了一个对手—蒙哥马利证券。1978年，公司解散。Jenny日Seibel开了一家自己的基金管理公司，BobColeman和SandyRobertson也决定开始自己的事业。公司最后加入了蒙哥马利证券行，继续从事原来的事务。1974年通过的《员工退休金保障法案》,在此后的二十年间增加了人们的收入。但是引起社会变化最大的法案当属1975年通过的《证券股票交易法案》。本法案规定了佣金可协商决定而非先前的固定佣金。这个法案1975年五月生效，是当年资本市场的大事。一般来说，一笔十万的订单，平均佣金是3.5美元，法案生效后，同样数额的订单佣金一下跌至8美分。这使得许多小型调研公司在一年之内破产。我们必须对这个变化做出应对。我们必须同时从证券交易和调研的角度来选择运营模式。仅有研究能力，我们能轻易拿到订单但无法操作批量交易。我们必须增强批量交易的能力，1974年底，我说服曾经运作过LehmanBrothers交易行的人员加入公司，同时准备引进更多的交易员和销售人员。作为一个规模小资历浅的公司，我们唯一能给员工的就是资产。这也是让不少资深合伙人颇为犹豫的事情，因为增加人员就意味着资产稀释。这项决议是金融行业的大事也是我们公司的转折点。我们度过了这段艰难时期。1973年到1974年，整个美国经历了严重的经济衰退，这项决议给了虚弱的经济和不完善的资本市场致命一击。几年间几乎没有证券发行，尤其是小公司的证券发行。我们公司一定要在我们自己一手开创的金融经纪行业生存下来，建立一个行业联盟十分关键。我很想建立和华尔街大金融公司的联系，他们拥有更广的金融资产分布。当时，MikeBloomberg运作着Salomon资产，我和他在哈佛商学院是同班同学。在他和高盛（Goldman）的L.J.Tenenbaum（他为GusLevey工作，GusLevey堪称我们行业内的教父）鼎力帮助之下，我们在70年代中后期成功建立了批量交易的运营模式。小公司往往不得不同大公司进行竞争，后者有广泛的资源和完善的加盟合作者，而前者必须有自己的独特之处，并以此吸引人才。我们营造了一个鼓励开拓的文化氛围，以资产价值为导向，以高回报为动力。70年代末80年代初，我们形成了独具特色的文化，崇尚发展领导力，诚信，竞争精神，敢于争先和享受生活的态度。90年代，公司已经具有了很强的经营能力，业务遍及财务服务以及科技行业。但是许多上市公司需要的是更广泛的服务和产品，因此，相当一些我们的客户流入了高盛和摩根斯坦利。我们得发展自己债券及衍生业务以保持竞争优势。我试图找到一个合作者，通过买下公司的一部分业务，组成合资公司来发展债券领域的业务。那时，业界对成立合资公司的兴趣不大，更多的是直接买入一个公司。相当一部分公司都经历了行业内的合并。这个趋势的分水岭就是BankersTrust买入AlexBrown.我们的竞争者开始被更大的银行吃进，而我们依然需要发展更强的业务能力，我们决定最好的方法就是卖掉公司。于是公司最后卖给了国家银行。HR管理世界：这次国家银行并购是否一切顺利？托马斯·威赛尔：国家银行那时已经开始投行的业务。他们雇佣了高素质有冲劲的人来开拓业务，主要在有高回报的债券方面。可是每一次努力在一年之内必遭失败。所以当我见到HughMcCall,他很坦率的告诉我他们在开拓投行业务方面败得很惨，他很希望我们能帮助他在国家银行内建一个投资银行。他喜欢我们，因为他和蒙哥马利公司都在同一个领域里创业。正是基于这一点，我们认为一个拥有不同文化的大银行该是个很好的合作伙伴，但是我们很在意业务合作展开的方式。所以我们在合并协议中用各种方式保护自己的权利。首先，我们保持独立的实体并且自负盈亏。第二，我们清楚地定义了参与的银行业务和职责。虽然这些都在合并协议里清楚地写明了，可是当我们并入银行，发现其实高级管理层并不同意这些条款，也不准备遵守这些条款。最后我们提出：“这么做可不行”。可是他们不管这些反对意见，加快了付款进程。这使得一些包括我在内的蒙哥马利资深合伙人决定离开，创立自己的公司。我相信很多情况下，并购是可行的，被并购的公司不管从业务还是文化上都能得到认可。例如，Cisco曾经购入一批公司。许多被并购公司的经理层都在Cisco担任高层。Cisco很看重高素质的人才，也很重视在大公司内营造一种好的企业氛围。我想建立起一个能融合投资银行，调研机构和人才优势的经营模式。最后我们找到了商业银行的经营理念，将人才优势发挥到最大，体现到个人资产活动中去。让你的调研分析员和银行家花时间在不停变化的经济环境中找出成功的方式，然后带上基金投入公司。真正运作资金的合伙人运作着整个公司，而不仅仅是他们所从事的那个基金。我们既是基金公司又是金融代理公司，主要和潜力的新兴公司，尤其是高科技公司合作，因为他们才是你能真正与之结成生意伙伴的公司。我们能为处于不同发展阶段的公司提供服务，不管你是拥有一笔风险基金刚开始自己的公司，还是作为一