北京裕兴公司管理报告

北京裕兴公司管理报告前言管理就是要使资源成本最小化，亦称资源的合理配置。当然，对于我们裕兴公司来说，仅仅有效率是不够的，尽管我们目前的效率不是太高也不是太低，与同类企业相比，我们公司管理的有效性大约居于中等水平。但无论如何，随着公司的逐渐发展壮大，许多问题已初露端倪。正是因为此，裕兴公司的管理水平更应当再上一个台阶，即不仅仅满足于追求效率的本身，还必须使各种管理活动实现预定的目标，不打太多的折扣，以最大化地实现效果。一个欲跻身于世界大企业之列的公司，不但要研究同行、别的企业，更要学会研究自己。能够时常反省自己，一定会成为一个事业成功的人，一个能够经常回视自身发展的公司，一定会成为一个成功的公司。裕兴公司要想在高速发展中永远立于不败之地，应当在三个方面不断研究：1．产品开发研究，不但关注本产品系列的开发，而且关注自身产品延伸的范畴；2．内部管理研究；3．市场开拓研究。这三个方面是相互依存的，哪一个做得不好，就有失败的危险。产品开发研究是裕兴发展的生命线，内部管理研究是裕兴公司的血液，市场开拓研究是裕兴发展的机会。每个方面都有极为丰富的内容，比如市场开发，裕兴公司一直在走创业初的路子：自然网络销售，一切靠市场，真刀真枪地干。但是，在中国发展企业和开拓市场，我们也应当研究有效地利用政府做市场，有人称其为“政府市场经济”，和政府结合开拓市场，有风险也有更大的机会，例如，和教委的结合，操作成功，不但可以赚一笔钱，而且可以为企业赚回更多的形象分，是值得的，关键是找一批素质高有头脑的人去具体操作。强调这些，目的在于说明：一个公司应注重研究。裕兴公司要过管理关，现在正是好抓的时候，总部人不多，大家的心都比较齐。祝总经常讲一句话，今天一定要想到明天，这样才能把公司做大。今天抓好管理，才能保证明天大得牢靠。具体地讲，裕兴公司管理应从八个方面去着手细化：一、关于管理介绍管理的核心思路，是美国管理学权威菲利普科特勒的思想。二、裕兴机制结构篇全面分析公司发展中，如何让机制运作更有效，指出裕兴目前组织机构的合理性和不足之处，探讨如何建立裕兴公司运作的工作监督机制。三、总裁篇办公室和企划部是总裁工作能力和范畴延伸的具体化的有效选择。四、经理篇公司需要培养一批高素质、高水平、懂管理的经理人才。裕兴公司的经理应当是职业经理的水准。介绍经理如何决策的思维过程。五、部门篇1．各个部门实行经费预算原则2．部门内工作全部实行定职定岗，专人负责3．采用岗位工资，严格考核，一旦失职或违规，严格执法分析部门运作的整体思路，重点分析销售部和公关部的管理工作。六、职员篇制定裕兴公司员工行为规范手册，因为我们的员工不注重自己形象所造成的不良影响已十分严重，经销商们骂裕兴公司员工素质差的大有人在，咱们可不能自己砸自己企业的牌子。七、人力资源管理建立有效的人才引进机制，选择人才采用严格的招聘制度八、裕兴文化公司应倡导裕兴文化。裕兴人如何做管理——抓本管理既是一门丰富而深奥的学问，也是一个极具挑战性和富有创造性的过程。作为裕兴公司的管理人员，只要抓住管理的本质，牢牢掌握其精髓，万事以此为本，就不愁成不了一个好的管理者。因而，在这里只谈管理的核心思路，供大家参考：所谓管理的核心思路，就是着重理解消化管理的四个过程，即管理的四过程论。总体来讲，裕兴公司目前的计划、组织领导均是强项管理，但在控制方面是比较弱的。许多事情，在会上有声有色，而且以文件的形式强调下来，但由于缺乏一个有效的监控体系，从而导致许多决定往往只完成了五成，有时甚而不了了之。这种情况请允许我不计划组织领导控制实现组织宣称的目的确定目标制定战略、逐层展开计划以使协调和将各种活动一体化决定需要做什么怎么做，由谁去做指导和激励所有参与者以及解决冲突对活动进行监控以确保其按计划完成在此一一列举，只要大家用心回忆一下，就会发现许多。这里谈的管理过程，并非只指公司整体管理而言，对于部门的管理，同样实用，四过程是一个思维过程，不同的人用它可能会有不同的结构和结果，但只要抓住了本，多少都会有收效的。如果裕兴公司的每一个管理者在管理过程中，按这四个步骤去想一想，然后再去管理，恐怕会减少许多盲目性，而使管理更科学。特别是逻辑思维欠佳的部门领导，更应当注重这一点，因为任何决策都要逻辑性、科学性强。创造性思维只有合理的分析和运用，才会有效升值。按照这个过程去管理每个部门的每项工作，可以抵制部门间的扯皮现象，减少不必要的资源浪费，提高个人的敬业精神，杜绝管理者之间玩手腕的游戏。一个成熟的管理更应当是一个踏实、敬业、懂管理的人。这只是一种蜻蜓点水，不是画龙点睛，因为裕兴公司的管理者都是高水平的人才，只要一点就会透的。裕兴的机制结构篇良好的计划和决策，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。举美国AMP医药公司为例，该公司创立于1965年，到1981年时，公司的10多种药品在各自的市场占据了领先地位，更令人兴奋的是，它们所服务的市场（医疗器材、健康保健等）提供了公司成长的充足机会。但是，如公司继续使用原有组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。AMP医药公司设立的组织，将所有重大的决策都集中在总裁手中，这在早些年头运作得相当好，但到1981年它不再有效。对于当初设计的组织结构来说，AMP已经成长得太大了。老总认识到这个问题后，着手重建公司组织，他将公司分解为可管理的单位，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，他设立了一个委员会负责监管这些分部，老总和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会则负责确保所有的分部都能按AMP的总战略运作。这项改革非常成功，使公司收益持续地按其设定的30%的年增长率目标不断地增加。说这个不是说裕兴公司的组织结构要模仿他们，而是想说明一点，在公司运作中，合理的组织机构对于公司的成长壮大十分重要。裕兴公司现在的组织机构，有其优势的一面，部门设置简洁，总裁可以直接同部门沟通，总裁的意愿可以迅速地进入各部门（见图例）总裁按照西方管理学的分类原则，这种组织结构，是一种集权化的公司组织，其优势在于：可以集中统一指挥，将公司一切权力集中起来使用，适宜生产竞争性产品的公司运作。但是，就裕兴公司总部来说，在部门之间还缺少一个十分重要的组织结构，这个机构起这样的作用：督促各部门有效地完成已经布置的工作。举一个简单的例子，比如祝总指示销售部抓某省的网络建设，任务定下来了，销售部也开了好几次会，定下来某种方案，并经会议纪要形成裕兴文件，然后是落实。显然，这项工作完全靠部门领导人能力素质来决定完成的质量，即部门自觉完成。也就是说，这种工作不是靠机制来维持。更不要说如何监督的问题了，如果老总不忙，想起来过问的话，会了解一些实施的情况。而如果老总忙，恐怕就无人监督了。公司现在的运作，只是从财务上监测，只在财务上把关，而在其它方面监督是不够的，这不利于公司健康的发展。至于完成的程度，一般是无法了解的。假如建立这样一种制度，它不但可以保持每项工作的落实，而且负责监督工作完成的质量，那么，裕兴公司的战斗力将更强，而且只有如此，才能将原有组织机构通过制度串连起来，建立良性运作机制。那么，如何实现这种有效控制和监督呢？可以从以下两方面考虑：一是建立总裁办公室；二是建立总监制度。下面将一一论述，先谈五个原因。原因：1、是管理本身的需要。在大公司运作中，财务监督是必然的，但工作完成的质量监督也是必要的，特别是对于那些完全进入市场竞争的公司，没有这种机制是不行的。2、裕兴公司创立初期，应当说是家族型企业（不是单纯的家族执行副总裁执行副总裁执行副总裁科研生产销售公关财务客户服务企业），这种企业在创立初期有其明显的优势，大家齐心协力，也便于管理。而随着公司的不断发展，新员工不断增加，新鲜血液逐渐注入公司，种种问题便会产生，老员工的特殊地位可能在工作中不自觉地表现出来，新员工的弱点又无法有效地控制，从而导致工作拖沓、推托责任等坏现象。在这种情况下，建立一个可以有效地监督工作完成程度的机制十分必要。3、作为生产碟机动性的厂家，它必须面临更剧烈的竞争，有人说，这是一个打仗的市场，此话不假，要想作战更有力量，就必须保持每一个环节不出误差。举个例子，这次北京市场的重新启动，本来就是选择了一个比较晚的时间，要快速出击，广告宣传、人员支持等必须快速到位，但在工作中我们发现，我们根据总公司提出的支持经销商的措施被大打折扣，好多应诺无法保时、保质、保量的实现。可以说，这次每一个跑郊县的“高级业务员”都挨了经销商的骂。像这种情况，是不应发生的，但问题出在哪里？总裁是指令的发出者，应当有一个机制来保证总裁的指令有效地百分之百的完成（有时候也可能灵活地被执行）。这就需要有监督机制。当然，总裁本人无法完成那么多具体工作。4现代大公司管理强调：职能应当分化、制度化。裕兴公司组织制度需要更加严密和完善。A方案：由办公室督促，对完成的工作进行监督。裕兴公司如果建立总裁办公室，应当这样定位它：1）它是一个管理的机构2）它是一个监督各部门工作完成程度的机构3）它是一安排总裁具体事务的机构4）它是一个可以联合各部门向下发文的机构。其下发文件必须经总裁签字才行5）它是一个协调各部门具体工作的机构6）它是一个服务于各部门的机构7）它是一个有权处罚违规和不合格部门和个人的机构，其决定均需报经总裁批准8）它是一个管理后勤、卫生的机构裕兴公司建立总裁办公室当务之急应完成如下三项工作：1．统一裕兴公司的文案。建立档案室、信息资料室。条件成熟时，可以成立图书报刊管理室；2．凡属科研、生产、销售、公关、客户服务部门的具体工作安排，均报办公室备案，重要会议办公室派人参加，以保证监督工作的完成；3．协调各部门之间的工作。在其成立之初，可以先按公司原先的机制运作，如各部门间无法协调的工作，可由办公室协调。当然，为保证办公室的服务功能具体到位，也必须严格限定其职权，它的目的在于扩大总裁的工作强度和工作量，把总裁应当去做而实际上又没有精力去做的那部分工作做完，并且不影响总裁的权威。把握这一点很关键，如何控制它呢？这完全由总裁把握。它的功能在于不但可以把总裁的指令记录下来，而且督促各部门完成，这是一个有效的监控机制。B方案：总监制度即在总裁下再设一个执行总监，由一个执行副总裁主管，如下图：因为公司已有财务总监，执行总监主要完成三项工作：1．监督完成各部门各分公司的具体工作。一方面督促其保质保量完成，另一方面全面监督其工作运行合理性和有效性，如经销代理和分公司申请的广告支持，促销活动等工作均在监督之列；2．协调各部门间的工作；总裁执行总监科研研究院生产销售公关客户服务3．参与公司政策制定，有权处罚违规和工作不合格的部门与个人。两种方案，前者是正规公司大致采用的方式，后者是有个性公司的独特方式，只要运作得好，均可以达到控制的效果。无论采用哪种方案，建立奖罚分明的制度均是必要的。如果只建立机制，而没有实施的奖罚制度，那等于是利用虚设的机构，不但不会节约公司的资源，反而会大大浪费人力、财力和效率，机构多不等于好（同样，机构少也不等于就好）。可以建立如下的奖罚制度：定级奖罚，分成优、合格、差三级。A．合格：保时保持保量完成工作；B．以下各项有一项完成，均定为优：1）提前保时保质保量地完成了工作2）完成工作有独创性3）为公司节约了大笔经费4）条件突变后并未影响自己工作的合格完成5）在工作的质和量方面有重大突破，如超额完成了销售量等6）在工作中，敬业、踏实、善于为公司谋利益的特别突出的个人和部门C．差：1）不能按时保持保量地完成工作2）浪费公司太大建议每部门每项工作均实行考核制度，每月考核一次个人和部门，部门由主管考核，个人由部门考核，把个人考核结果同奖金挂钩。哪个部门出了差错，一定要找到责任人，责任人同部门主管一起受罚，找不到责任人的，由部门主管受罚。罚分为以下两种：1．口头批评（针对个人）2．会上批评（针对公司总部或具体部门）3．通报批评（针对公司总部、分销公司）4．调离