目标管理与绩效管理

目标管理与绩效管理并不是有了工作才有目标,恰恰相反,有了目标才能确定每个人的工作,所以,管理者应该通过目标对下级进行管理企业的使命和任务必需转化为目标------彼得.德鲁克目标管理指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标,然后层层落实,要求所属各部门主管人员及每个员工根据上级制定的目标,分别制定自己的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据.目标管理1、认识目标管理2、目标管理的两种类型3、好目标的特征4、设立和分解目标的十二个步骤5、如何为下属制定目标1、认识目标管理目标管理的要点目标管理的好处目标管理的六个特征目标管理的难点克服目标管理的难点确定总目标确定各级目标进行合理资源配置检查和反馈让目标成为各级的工作方向和评估标准1、认识目标管理目标管理的要点目标管理的好处目标管理的六个特征目标管理的难点克服目标管理的难点组织和个人有明确的方向和目标权力下放,激发员工积极性能有效监督与控制,减少考评意见不一致的可能性促进分工协作,提高工作效率使个人目标、团队目标、企业目标三者合一，全员参与通过授权、分权和自我管理提升员工综合素质防止短期行为，利于长远发展创造参与的企业文化1、认识目标管理目标管理的要点目标管理的好处目标管理的六个特征目标管理的难点克服目标管理的难点目标管理是一种总体的管理是以工作为中心和以人为中心的综合系统的管理方式目标管理是一种自觉的管理目标管理是一种成果管理目标管理是一种参与管理制度目标管理具有目标体系，是一种总体的管理1、认识目标管理目标管理的要点目标管理的好处目标管理的六个特征目标管理的难点克服目标管理的难点目标难以制定每个员工不一定都有自我实现的愿望目标管理中目标商定可能增加管理成本较难体现公正性，削弱了目标管理效果容易关注短期目标，强调短期目标，和长期目标脱节缺乏灵活性1、认识目标管理目标管理的要点目标管理的好处目标管理的六个特征目标管理的难点克服目标管理的难点营造目标管理氛围提升员工素质战略目标与具体目标相结合在组织中推销目标明确的奖惩制度制订应急方案加强组织的沟通能力建设个人障碍物理障碍语义障碍2、目标管理的两种类型业绩型开发个人能力型业绩目标管理三个要点：以提高业绩为工作重点强调结果，不是过程自上而下逐级制定目标建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系全店月销售1000万食品月销售500万鲜食月销售300万针纺月销售50万百货月销售150万烟酒月销售150万杂货月销售350万鱼柜月销售50万肉柜月销售50万熟食月销售100万童装月销售5万鞋部月销售5万男装月销售10万女装月销售30万一楼月销售50万二楼月销售50万三楼月销售50万面包月销售100万每天销售5万每天销售12万每天销售1.7万每天销售34万每天销售0.35万每天销售34万每天销售1.7万每天销售1.7万每天销售1.7万每天销售1.7万每天销售1万每天销售0.2万每天销售0.2万提高业绩目标管理技巧提高制定目标准确度自上而下,逐级制定中层领导做好”承上启下”工作协调上下左右关系,保证系统性保证下属对上级目标的知情权保证下属制定个人目标自主权加强员工能力培养2、目标管理的两种类型业绩型开发个人能力型开发能力型步骤发布通知,告知标准做好宣传,消除员工困惑员工对照要求找出自身问题,制定计划上级和下属讨论计划跟进计划的实施员工自我管理,定期汇报与业绩考核结合二种类型比较业绩型目标管理开发个人能力型目标管理提高公司业绩提高个人能力以实现业绩为中心以个人为中心强调结果,强制性强调自发性自上而下制定,整体性根据个人需要制定指出要求,跟进结果指出不足,帮助提高3、好目标的特征好目标应当与高层一致SMART原则具挑战性按上级已经确定的目标及方针设定目标目标方向必需与上司目标一致目标设定的范围与上司一致3、好目标的特征好目标应当与高层一致SMART原则具挑战性SMART明确具体的可衡量的可实行的可完成的有时间性的SspecificMmeasureAachievableRreachableTtimelyWHYWHOWHEREWHATWHENHOWHOWMUCH3、好目标的特征好目标应当与高层一致SMART原则具挑战性参照上期绩效来制定参照本期成长来制定4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈提供上一级目标提供目标重点提供基本规则4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈区域商场财务部采购部工程部行政部营运部食品月销售500万鲜食月销售300万针纺月销售50万百货月销售150万4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈明确管理范围和下属/上级一起确定具体工作任务4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈两段法确定主要工作职责或职责表研究每项工作职责，确定是否应该定为关键目标领域4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈SWOT分析SStrong强项WWeak劣项OOpportunity机遇TThreaten威胁SWOT360度环境扫描SWOTSStrong强项–是指我们商场/个人所具有长处WWeak劣势–是指我们的弱势OOpportunity机遇–是指我们的所能利用资源TThreaten威胁–是指我们外部环境变化所带来的危害–SWOT分析及行动计划.doc4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈选择今后可能产生重要影响的重大事件评价这些事件的作用决定是否需要作出假设记录所有假设保持假设的有效性4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈SMART原则条数不要太多纵向一致横向一致下级的目标条数要大于上级4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈说明目标确定可选择的方案权衡和选择方案制订实施方案的计划（日/月/年）4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈确定为实现目标和计划所必须的资源（资源分配）4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈与其他人员个别讨论彼此目标和计划中的重点对相关重点进行记录，确保有效跟进举行小组会议4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈必须有从上级下级的权力转移权限必须具体，不越权，不过低而不敢行动应该先授予权限书面形式规定，以明确清晰授权权限向所有可能涉及人员公开权限必须与下级人员职责的广度和深度相一致4、设立和分解目标的十二个步骤1.纵向信息基础2.横向信息基础3.确定管理者的工作职责4.确定关键目标领域5.进行能力测定6.建立主要假设7.编写目标8.制订实现目标的计划9.进行编制预算10.与其他管理人员的协调11.确定相应的权限12.作出相应的反馈收集各方面信息，及时反馈跟进5、如何为下属制定目标如何避免下属对目标管理的抗拒如何进行目标对话目标对话应注意避免的错误如何为下属设定目标避免下属对目标管理的抗拒应该以他本人的目标作为绩效评估依据进行目标管理要和下属达成共识推行目标管理应该避免的错误对目标过分的强调过分授权，下级为上级设定目标过分关注制度，忽略结果的重要性以例行业务或琐细业务作为目标缺乏弹性以目标管理作为处罚或者非难他人手段如何进行目标对话双方开诚布公，充分了解双方期望分析实现目标所需的资源和条件寻求解决的途径和方法寻求共同点（正视分岐）以积极的态度讨论目标寻求自身的改进工作之道目标对话应避免的错误不是协商目标，而是协商具体工作不是协商目标，而是规定目标，缺少对话只有数量目标，缺少其它“软因素”目标颠倒了协商目标的顺序，基层投入，上级未下决心只考虑部门利益，未考虑整体利益缺少部门之间协商与了解未监控过程未设定奖罚措施如何为下属设定目标和下属回顾公司和部门目标在大的目标前题下，设定部门目标按SMART原则衡量目标与下属讨论目标让下属写出“修正”后的目标清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出公司的要求绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理1.绩效评估的益处与误区2.绩效评估的主要方法3.如何为下属设定绩效标准4.绩效管理5.如何进行绩效面谈绩效评估的益处为员工的薪资报酬提供依据为员工职位调整提供依据有助于加强员工和上级之间的沟通改善员工的工作业绩使员工了解对他的评价和期望,促进员工努力工作绩效考核还是企业发掘和培养人才的依据利于企业与员工共同愿景的建立利于改进企业管理的政策和制度绩效考评还有利于有效地激励员工绩效评估的误区没有进行职位分析考评结果全由最高领导人审定采用单一的的综合标准将考评等同于考查暗箱作业,缺乏反馈没有与员工面谈考核结果没有让考评结果充分发挥作用绩效评估就是对人进行考核绩效等于业绩考评就是为了发奖金考核是HR的事绩效考核是一种奖惩手段公平的考核者可以保证考核的公正性绩效评估的主要方法等级评定法强迫分布法排序法对偶比较法关键事件法行为锚定等级评定法为不同等级进行定义和描述针对每一个