第四章-人力资源规划

第四章人力资源规划人力资源计划是一种过程---使组织能够预期自己在未来的人力资源管理活动中的需要---确定满足这些需要的实践活动为什么有些公司回避人力资源规划一些公司认为人力资源计划的难度太大，令人受挫。另外一些公司仅仅是认为自己不需要。企业人力资源规划工作的内容为什么要进行人力资源规划人力资源规划的内容人力资源规划的程序与方法人力资源供给、需求预测及供需平衡人力资源规划的政策与措施第一节人力资源规划的基本概念一、为什么要进行人力资源规划？人才招聘的两个基础：人力资源规划、工作分析人力资源规划的原因：1人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；2外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排5企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整6人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。二、什么是人力资源规划（HRP）战略规划指的是一种确定自己公司的总目标并指出如何实现这些目标的程序。人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。三、人力资源规划分类及内容人力资源规划包括：总体规划和专业业务计划总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。专项业务计划：人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。人力资源规划的内容计划内容目标政策步骤预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革按时间安排资金安排人员补充计划类型、数量、结构、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇广告、考试、录用招聘、挑选费用人员使用计划部门编制、需求结构、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算接替提升计划保持后备人才数量、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变更引起工资变化教育培训计划素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）教育培训总投入，脱产损失评价激励计划人才流失降低，士气水平，绩效改进激励重点、工资政策，激励政策，反馈增加工资，将金额劳动关系计划减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满参与管理、加强沟通法律咨询诉讼费退休解聘计划贬值，劳务成本降低及生产率提高退休政策，解聘政策等安置费人员重置费四、人力资源规划的基础企业战略人力资源战略人力资源规划企业的使命是什么？什么商业活动？采取投资、技术、市场、组织策略？实现变化的活动？如何辨识、评价它们？人力资源目标？如何为商业活动服务？企业现有HR状况？采取何活动使HR达到预期的贡献？如何评价活动的结果?实现企业战略的人力资源需求如何？企业面临的供给如何？如何协调需求与供给的差异？企业具体采取的活动？企业计划过程与人力资源战略规划过程战略计划（长期）企业的宗旨外部环境实力和约束年度预算（短期）目标分解：部门目标与个人目标计划执行的监督与控制分析问题企业需求外部因素内部因素预测需求雇员数量、质量、结构分布可供与所需的资源净需求量行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划经营计划（中期）开发新项目转变经营目标利润指标五、影响人力资源规划的因素1、企业战略和目标企业发展稳定时，HR计划意义不大；而企业发展战略转型时，HR计划重要，但困难。2、政府管理。如《劳动法》等国家和地方法规，限制了员工的构成和来源。3、一般经济环境。经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。4、劳动力市场。不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。5、工作资格要求。工作的性质，专业人员要提前计划。第二节人力资源规划的制定一、预测人力资源需求（一）收集分析有关信息材料企业的经营战略和目标组织结构的检查和分析职务说明书核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。（二）影响人力资源需求的因素技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化外部因素的变化（三）需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量（四）需求预测方法趋势分析法:过去的经营管理的趋势。比率分析法:经营管理因素与所需员工的数目之间的精确比率。回归分析法:确定未来所需员工的数量。管理人员判断法企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自上而下确定未来所需人员。德尔斐法。需求预测技术使用情况使用状况（%）预测技术短期(2年以内)中期(2-5年)长期(5年以上)管理人员判断法经验预测法替换单法德尔菲法回归分析法计算机模拟法其他技术752836213783115346191161271811370二、预测HR供给（一）供给预测的概念供给预测是预期组织在未来某一特定的时间哪些职位会得到人员补充的过程。1.内部供给分析人力资源信息系统——内部供给分析的依据和工具进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的2.外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势（二）供给预测方法1、内部人力资源供给预测人员储备与技能开发系统法马尔科夫分析法2、外部人力资源供给预测考虑因素：本地区人口总量与人力资源库、本地区人力资源的构成、经济发展水平、教育水平、择业心态与模式、平均工资水平、本地区对外来人员的吸引。三、确定人员净需求净需求为正，则需招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；为负，则说明人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。净需求既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”。思考：人员过剩应如何处理？人员短缺应如何处理？人力资源过剩的处理裁员变相裁员（减少工作时间）降低员工待遇提前退休暂时解雇人力资源短缺的解决挖掘现有岗位的有关潜力（兼职）对员工结构进行调整。培训员工，以提高其工作能力。招收员工。工作外包。加班加点，延长工作时间。返聘四、确定目标及具体规划如总量目标、质量目标等补充计划使用计划培训开发计划配备计划五、对人力资源计划的审核与评估1、原因：听取管理人员和员工对人力资源规管理工作的意见，动员他们参与人力资源成本最高。调整项目及其预算。2、方法目标对照法情况分析法人力资源计划的步骤战略计划人力资源计划比较要求与可获性预测人力资源可获性需求=供给无行动员工过剩员工短缺遴选招募限制招募,减少工作时间,提前退休,下岗案例分析背景：星星酒店集团原是一家普通的国有宾馆，由于地处著名的旅游景点附近，发展很快，很快发展成一家五星级酒店。酒店先后收购了2家三星级酒店，对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部管理人员，其他人员采取本地招聘。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行了简单的面试，只要长相端正就可以，同时，为了降低成本，服务员的工资也比较低。问题：王眀是其中一家酒店新委派的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事经理满口答应立即解决。第二天，王眀去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长的顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客投诉。接着仓库管理员报告说丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但小张已经找不见了。王眀一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。王眀很生气，要求人事部经理解释此事。人事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是来不到10天的新手，所以做事不熟练，丢东西比较多。案例分析王眀问：难道客户不投诉吗？人事部经理回答说投诉当然有，但没关系，因为这是旅游旺季，不影响生意。王眀对人事部经理的回答很不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工，如接送他的儿子上下学等，如果员工不服从，就开除。王眀思虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员。于是给集团总部写了一份人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了本地化政策。案例分析讨论问题1、王眀的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？2、王眀应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？3、酒店的人力资源规划的重点是什么？服务员是否需要进行规划？4、王眀应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到什么问题？