中铁十五局集团工程项目管理办法1

1中铁十五局集团工程项目管理办法第一章总则第一条工程项目管理，就是为实现工程项目预定的进度、质量、安全、效益目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动。第二条工程项目管理，管理的主体是集团公司，管理的对象是施工项目，管理的组织机构是项目经理部。第三条工程项目管理的范围是从工程项目投标开始到竣工验交并终结为止的全过程施工组织管理，其管理任务是安全、优质、按期完成工程项目施工任务并取得效益。第四条工程项目是集团公司人、财、物等资源的集结地，是企业管理的载体，是集团公司获取效益的源头、培养人才的摇篮、展现形象的窗口、创造信誉的前沿。搞好工程项目管理，是企业和谐与稳定、生存与发展的基础。第五条实施工程项目管理，要坚持以施工生产管理为中心，运用经济承包手段，全面实施工程项目预期目标管理。第六条为强化工程项目管理，规范项目管理行为，革新项目管理机制，建立科学合理的项目管理运行体系，提高项目管理水平，创造企业良好社会信誉，获取企业最佳经济效益，特制定本工程项目管理办法。第二章术语1、本办法2中铁十五局集团工程项目管理办法，简称本办法。2、工程项目集团公司在依法建设工程项目上承担的建设工程施工任务，有一个从开工到竣工的特定过程，包括施工前期准备、施工全过程、竣工验收等。简称项目。3、工程项目管理运用系统的理论和方法，对工程项目进行策划、组织、指挥、协调和控制等专业化管理活动。简称项目管理。4、工程项目分级管理工程项目分级管理，就是根据工程项目中标价的大小，将其划分为特级、一级、二级、三级四个等级，并按照等级实行分级管理。5、集团公司中铁十五局集团有限公司，是企业集团的母公司。简称集团公司。6、子公司依法取得工商行政管理部门颁发的《企业法人营业执照》的中铁十五局集团下属工程公司，是企业集团的子公司。简称子公司。7、项目经理部项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照集团公司相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构。8、项目管理目标责任书集团公司与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的安全、质量、工期、环境和成本等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。9、直管工程以集团公司资质中标的工程，由集团公司组建项目经理部，直接归属集团公司管理的工程。简称直管工程。310、托管工程以集团公司资质中标的工程，集团公司委托工程指挥部、分公司、子公司组建项目经理部，并授权管理的工程。简称托管工程11、项目管理单位中铁十五局集团有限公司是自有资质中标工程项目管理的主体，为项目管理单位。12、托管单位受集团公司委托，管理集团公司资质中标工程项目的工程指挥部、分公司、子公司等单位，统称项目委托管理单位。简称托管单位。13、投标班子以集团公司资质投标，其集团公司本级、工程指挥部、分公司、子公司等单位组成的工程项目投标班子，统称集团公司投标班子。简称投标班子。14、分包商承担工程项目施工的建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队是工程项目施工的基本队伍，统称分包商。15、建制工程队建制工程队是指本集团所属单位成建制承担工程项目施工的工程队。16、架子工程队架子工程队是指项目经理部根据工程项目施工需要组建的一次性劳务工程队，其主要管理人员和技术人员由本集团劳动合同制工担任。17、外部劳务工程队外部劳务工程队是指项目使用的外部具有合法资质施工企业的工程队。18、工程结算项目经理部对建设单位、分包商的验工计价，统称工程结算。对4建设单位的末次验工计价，称竣工结算；对分包商的末次验工计价，称完工结算。第三章工程项目管理规划第一节一般规定第七条工程项目管理规划作为工程项目管理工作的纲领性文件，应对工程项目管理的模式、目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。第八条工程项目管理规划包括工程项目管理规划大纲、工程项目实施性施工组织设计两大类文件。8.1、工程项目管理规划大纲由投标班子负责编制，是指导项目投标和签订施工合同的指导性文件。8.2、项目实施性施工组织设计工程中标后，由项目经理部负责编制，是项目管理规划的具体化和进一步深化，作为项目经理部实施项目管理的依据。第九条工程项目投标9.1、工程项目的信息获取、信息跟踪、信息筛选、投标模式及投标单位的确定、投标班子的组建、编制投标书、投标决策，以及经营区域的划分和集团公司资质的使用，严格执行集团公司有关文件规定。9.2、工程项目的投标模式9.2.1、投标单位对工程项目的投标，应选择合法合规、经济实用的投标模式。9.2.2、投标单位在申请集团公司工程项目投标授权前，必须将工程项目投标模式正式行文呈报集团公司（是合作投标的，原则上应附合作投标或联合投标协议书），没有工程项目投标模式报告的申请授5权，集团公司一律不予办理投标授权。9.2.3、工程项目投标模式报告，其基本内容包括：工程项目概况、投标形式（自行组织、合作投标、联合投标），经营费用或任务划分。9.2.4、凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确投标经营费用的，在工程项目经济评估时，对中标后再提出的投标经营费用不列入工程成本计算，由投标单位自行消化处理。若属弄虚作假，一经发现，将严肃查处。9.2.5、凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确任务划分的，在工程项目任务划分时，对中标后再提出的任务划分要求，集团公司不给划分任务，由此引起的不良后果，由投标单位负责，并追究有关责任人的责任。9.2.6、投标单位呈报的工程项目投标模式报告，列为集团公司绝密文件管理，其编写、传递、保管工作严格按集团公司保密规定执行。第十条工程项目管理的模式10.1、工程项目管理的定位10.1.1、集团公司是以集团公司资质中标工程项目管理的主体。10.1.2、以集团公司资质中标的工程项目，受集团公司委托管理中标工程的工程指挥部、分公司、集团子公司等单位，是工程项目的委托管理单位。以集团公司资质中标的工程项目，投标单位无施工能力承担施工时，交由集团公司委托有施工能力的单位施工。工程指挥部、分公司、子公司之间不得交叉委托。10.1.3、项目经理部是集团公司组建的一次性工程项目管理组织机构，承担工程项目施工实施的管理任务和实现项目管理目标的全部责任。10.2、工程项目的管理组织模式10.2.1、工程项目的管理组织模式全部实行一级管理即：项目经理部→工程队。610.2.2、工程项目合同总价在5亿元（含）以上且工程队数量在10个（含）以上时，为解决项目经理部管理跨度过大的问题，可采取分片、分段或分专业设置工区。10.2.2.1、工区，是项目经理部的派出机构，代表项目经理部管理（分片或分段）施工安全、工程质量、施工进度和现场管理工作。工区不是工程项目上的经济独立实体。10.2.2.2、工程队，是工程项目施工的基本队伍，分建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队。10.2.2.3、建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队在工程项目上一律执行合同管理，实行经济承包，独立核算。10.3、实行工程项目分级管理10.3.1、工程项目的等级划分10.3.1.1、特级工程项目：合同总价在5亿元（含）以上的工程项目。10.3.1.2、一级工程项目：合同总价3亿元（含）至5亿元（不含）之间的工程项目。10.3.1.3、二级工程项目：合同总价1亿元（含）至3亿元（不含）之间的工程项目。10.3.1.4、三级工程项目：合同总价1亿元以下的工程项目。10.3.1.5、特殊工程结构、合同有特殊要求的工程项目，其等级可高套一级，但必须经集团公司总经理办公会议研究决定。10.3.2、工程项目的管理划分10.3.2.1、特级、一级工程项目，由集团公司组建项目经理部，直接隶属集团公司管理。10.3.2.2、二级工程项目，依其工程类别、技术复杂程度，分别实行集团公司组建项目经理部，直接隶属集团公司管理；或由集团公司委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。一般情况下，7工程项目有特大桥、长大隧道，且技术复杂的二级工程项目，应直接隶属集团公司管理。10.3.2.3、三级工程项目，一般情况下由集团公司委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。10.3.3、工程项目的项目经理部职别档次划分10.3.3.1、特级工程项目的项目经理部，职别档次为正处。10.3.3.2、一级工程项目的项目经理部，职别档次为副处。10.3.3.3、二级工程项目的项目经理部，职别档次为正科。10.3.3.4、三级工程项目的项目经理部，职别档次为副科。10.3.3.5、项目经理上岗前原职务级别低于所管工程项目职别档次的，按所管工程项目职别档次享受待遇；项目经理上岗前原职务级别高于所管工程项目职别档次的，保持原职务级别不变。10.3.3.6、项目经理在项目任职期间，全面实现项目预期目标的，经考核符合晋升职务条件的，按集团公司人事任免制度规定的职务晋升程序办理，晋升到相应职务。10.3.3.7、取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，其本身没有职务级别，只是一种项目经理执业资格。10.4、实行工程项目分级管理，首先有利于集团公司实行工程项目层次管理，抓好重点工程项目；其次有利于解决工程指挥部、分公司、子公司资源不足的问题；同时有利于调动项目经理的积极性。第二节工程项目管理规划大纲第十一条工程项目管理规划大纲是工程项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。第十二条项目管理规划大纲由投标班子负责编制，并与招标文件的要求相一致，为编制投标文件提供资料，为签订合同提供依据。8第十三条编制工程项目管理规划大纲的程序13.1、收集工程项目的有关资料和信息。13.2、分析工程项目条件和环境。13.3、明确工程项目管理内容。13.4、明确工程项目管理目标。13.5、确定工程项目管理组织模式、组织机构设置和职能职责。13.6、编制工程项目管理目标计划和资源配置计划。13.7、汇总整理。13.8、报送投标总负责人审批。第十四条编制工程项目规划大纲的依据14.1、工程项目设计文件（图纸）14.2、与工程项目有关的国家和行业现行法律、标准、规范及工程项目所在地的地方政府法规。14.3、工程项目的招标文件、投标文件和合同文件。14.4、集团公司相关规章制度和规定。14.5、与工程项目相关的市场信息和环境信息。第十五条工程项目管理规划大纲的基本内容15.1、工程项目概况。15.2、工程项目管理组织机构规划。15.3、工程项目管理目标规划。15.4、工程项目施工进度管理规划。15.5、工程项目质量管理规划。15.6、工程项目职业健康安全与环境管理规划。15.7、工程项目资源配置管理规划。15.8、工程项目责任成本管理规划。15.9、工程项目信息管理规划。15.10、工程项目风险管理规划。915.11、工程项目收尾管理规划。第三节实施性施工组织设计第十六条实施性施工组织设计，是项目实施纲领性文件，是对工程项目规划大纲和投标文件中的施工组织设计的具体化和进一步深化，必须具有可操作性。项目对实施性施工组织设计的管理，应严格执行集团公司管理标准：2.15施工组织设计管理标准。第十七条编制工程项目实施性施工组织设计的程序17.1、收集资料。收集与工程项目相关的资料，主要包括设计文件（图纸）、招标文件、投标文件、合同文件、法律法规和集团公司有关工程项目管理的规章制度及规定。17.2、调查分析。组织市场和项目周边环境调查，并分析工程项目的条件和环境。17.3、熟悉资料。组织实施性施工组织设计编制人员学习、熟悉收集的资料（包括投标单位按清单移交的招投标及市场调查资料）。17.4、编制计划。制定实施性施工组织设计编制计划，召集编写人员并进行编写分工，规定编写内容，明确完成时间，并指定组稿人。17.5、编制实施。编写人员按照编写分工的内容进行编写，各编写人完成后，交由组稿人组稿，由项目总工程师审核，经项目经理审查后即完成实施性施工组织设计的编写。17.6、组织评审。项目经理部完成实施性施工组织设计编制后，报送集团公司工程管理部门。由工程管理部按规定组织或授权组织专家会审，并按程序完成评审。经集团公司评审后，送交工程项目监理单