心理契约与员工关系

心理契约与员工关系管理减小字体增大字体作者：佚名来源：本站整理发布时间：2010-01-1213:14:31一、心理契约的内涵心理契约是在20世纪60年代由Argyris提出,用来描述下属与主管之间的关系,它是组织和员工之间的一种主观心理约定,包括对相互责任的期望以及彼此对自己义务的认知。这一概念的提出是为了强调在组织与员工关系中,除了正式的书面契约规定的内容之外,还存在着隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望,它同样是影响员工对于组织的态度和行为的决定因素。心理契约是一个由不明确的信念构成的系统,与假设、期望、承诺和共同的义务相关,它可以创造态度和情绪,而态度和情绪又会导致和控制行为[1]。罗西欧(Rousseau)提出,心理契约实质上是当事者的主观信念,是一个在实践中逐步构建的过程,她认为心理契约即:“个体关于他/她与第三方之间进行互惠交换,建立联系的主观信念,而这一个信念以双方在交往中所做出的或者暗示的承诺为基础”[2]。国内也有许多学者对心理契约进行了关注,陈加州等(2003)用其设计的心理契约问卷,先后选取6家和4家企业员工样本共1088名被试,对心理契约结构维度进行探讨,结果表明,中国企业员工心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度组成[3]。李原、郭德俊(2002)在回顾国外研究的基础上,把心理契约研究的总体发展过程划分为概念引入、概念发展和实证研究三个阶段,并指出了当前的研究焦点和未来研究方向[4]。总的来说,目前对心理契约的界定还有一些争议,但从广义上来讲,心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺,是对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、时间和文化的理解,以及对各级组织代理人作出的各种承诺的认知而产生的,是其对自己与组织之间相互义务的一系列信念[5]。二、员工关系管理员工关系管理(ERM)是人力资源领域近年来才逐渐凸显出来的新概念,它包括企业内部员工人际关系管理、员工情绪管理、企业文化建设、员工关系管理培训、工作场所的安全和健康、员工援助计划(EAP)、危机处理等内容。西方的员工关系管理思想流变主要包括:泰勒的员工关系管理思想、行为科学关于员工关系管理的思想、企业文化理论对员工关系管理思想的发展。泰勒第一次从实验出发概括出了科学管理原理,并将经济人假设运用到企业管理实践中,提出了通过提高工资和奖金等经济手段激励员工积极性、提高劳动生产率的具体操作方法,即被后人称为“胡萝卜加大棒”的管理员工的方法。20世纪20年代末至30年代初,世界经济陷人了空前的大萧条之中,西方资本主义国家普遍采取了泰勒的科学管理方法,但劳资纠纷和罢工仍然此起彼伏,这使得西方管理学家再次从企业这一微观层面来探讨造成工人劳动效率低下的原因。从梅奥领导的霍桑实验开始,经过马斯洛、赫茨伯格、弗鲁姆、麦格雷戈、沙因等管理学家数十年努力,提出了“社会人”假设、人的需要层次理论、双因素理论、期望理论、X-Y理论、“复杂人”假设等行为科学理论。这些理论从挖掘人的潜能、激发人的动机、重视人的多层次需要、强调“内在激励”和“外在激励”、公平的激励作用以及士气和凝聚力的调动等方面探讨协调员工关系、调动员工积极性的方法与措施,开辟了员工关系管理的新领域。20世纪50年代,日本经济飞速发展,美籍日裔管理学家威廉•大内对日本企业进行深入考察,详尽分析了其管理模式。他发现日本企业在对员工的管理上有众多不同于美国的特点:重视企业价值观等精神要素在统一员工思想、调动员工积极性方面的作用;实行终身雇佣制度;建立以企业与员工相互忠诚为核心的利益共同体;注重对员工的各种培训等。由这些柔性要素构成的企业文化氛围对于统一员工思想、协调企业与员工的关系、调动员工的积极性和创造性、建立和谐员工关系起到了重要的作用,成为日本经济腾飞的秘密武器。由此,诞生了一个崭新的员工管理理论——企业文化管理理论,并迅速风靡于世界。此外,西方管理学家在新时期的企业管理实践中还总结出了员工援助计划(EAP)、员工参与管理、员工持股计划、可雇性和终身就业能力、员工信任和沟通等理论,这些理论对于协调企业与员工的关系具有重要的理论和实践意义。概括起来说,员工关系管理的内容主要包括劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持(包括为员工提供有关国家法律、公司政策、个人身心等方面的咨询服务)、员工关系管理培训(包括组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训)。三、心理契约对员工关系管理的启示及其应用企业员工管理有两种模式:即以美国为代表的制度化管理模式和以日本为代表的人性化管理模式。美国式的“契约管理”被我国众多企业视为经典,在这种制度下,当企业遇到危机时,企业的首选是解雇员工,优秀的员工则会立即炒企业的鱿鱼,双方不能形成荣辱与共的团队意识,既不利于企业的健康、持续发展,也不能有效保护员工的合法权益,致使企业制度化管理过度、人性化管理不足。考虑到中国传统文化中重直觉轻理性、重关系轻规范、重权利轻民主等特征,在强化规范管理的同时,企业应借鉴日本企业文化管理的积极成果,用先进的企业文化精神统一全体员工的思想,调动员工参与企业管理的积极性,创建具有中国特色的制度性硬约束和企业文化软约束相结合的激励机制。研究者认为,心理契约在企业与员工的雇佣关系中的作用主要体现为:凝聚作用和激励作用、心理契约使组织变革波澜不惊[6]。基于心理契约的重要影响,为了提高员工的满意度,打造和谐的员工关系,企业可以从以下几方面对员工关系进行管理:1.新员工的心理契约引导。在招聘环节,员工的心理契约就开始形成,新员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所以在对新员工招聘和面试的过程中,企业应明确公开职业信息,跟应聘者进行坦诚交流,并尽量避免做出不能实现的承诺,以免使新员工进入组织后面试时的承诺并不能兑现,对组织产生怀疑,从而导致心理契约的破裂。当新员工进入组织之后,企业应该进行入司培训,通过讲座、录像资料、拓展训练、与老员工的积极对话和沟通等,让新员工能够对企业的经营状况、文化、管理制度等深入清晰地了解,领会组织对员工所蕴含的期望和许诺,对心理契约进行重新认识和调整。2.与员工进行有效地沟通。管理者进行员工关系管理的重点就是沟通,有效的沟通能提高员工满意度,支持组织目标的实现。通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务,根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。当员工的工作效率低下或情绪不高时,及时沟通以发现问题所在,使员工重新建立对组织的信任,弥合心理契约的裂痕。3.结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工的心理契约时,应根据员工的需求在激励措施上做出适当的调整,让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足,促使员工以相应的工作行为作为回报。首先,企业应当创造一种支持性的工作环境,与员工积极沟通,形成融洽的人际关系,这也是满足员工情感归属需要的必要条件。其次,给员工提供有挑战性的工作,并进行职业生涯的设计和辅导,让员工感受到组织对他们的信任与尊重。再次,让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待,企业对自己做出的承诺能够兑现。最后,为了运用心理契约有效管理员工,企业应当表达出对员工的期望,期望本身也是一种激励手段,组织可以通过一些信号向员工表达这种期望,如设立榜样,管理者自身的表率等。一、心理契约的内涵心理契约是在20世纪60年代由Argyris提出,用来描述下属与主管之间的关系,它是组织和员工之间的一种主观心理约定,包括对相互责任的期望以及彼此对自己义务的认知。这一概念的提出是为了强调在组织与员工关系中,除了正式的书面契约规定的内容之外,还存在着隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望,它同样是影响员工对于组织的态度和行为的决定因素。心理契约是一个由不明确的信念构成的系统,与假设、期望、承诺和共同的义务相关,它可以创造态度和情绪,而态度和情绪又会导致和控制行为[1]。罗西欧(Rousseau)提出,心理契约实质上是当事者的主观信念,是一个在实践中逐步构建的过程,她认为心理契约即:“个体关于他/她与第三方之间进行互惠交换,建立联系的主观信念,而这一个信念以双方在交往中所做出的或者暗示的承诺为基础”[2]。国内也有许多学者对心理契约进行了关注,陈加州等(2003)用其设计的心理契约问卷,先后选取6家和4家企业员工样本共1088名被试,对心理契约结构维度进行探讨,结果表明,中国企业员工心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度组成[3]。李原、郭德俊(2002)在回顾国外研究的基础上,把心理契约研究的总体发展过程划分为概念引入、概念发展和实证研究三个阶段,并指出了当前的研究焦点和未来研究方向[4]。总的来说,目前对心理契约的界定还有一些争议,但从广义上来讲,心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺,是对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、时间和文化的理解,以及对各级组织代理人作出的各种承诺的认知而产生的,是其对自己与组织之间相互义务的一系列信念[5]。二、员工关系管理员工关系管理(ERM)是人力资源领域近年来才逐渐凸显出来的新概念,它包括企业内部员工人际关系管理、员工情绪管理、企业文化建设、员工关系管理培训、工作场所的安全和健康、员工援助计划(EAP)、危机处理等内容。西方的员工关系管理思想流变主要包括:泰勒的员工关系管理思想、行为科学关于员工关系管理的思想、企业文化理论对员工关系管理思想的发展。泰勒第一次从实验出发概括出了科学管理原理,并将经济人假设运用到企业管理实践中,提出了通过提高工资和奖金等经济手段激励员工积极性、提高劳动生产率的具体操作方法,即被后人称为“胡萝卜加大棒”的管理员工的方法。20世纪20年代末至30年代初,世界经济陷人了空前的大萧条之中,西方资本主义国家普遍采取了泰勒的科学管理方法,但劳资纠纷和罢工仍然此起彼伏,这使得西方管理学家再次从企业这一微观层面来探讨造成工人劳动效率低下的原因。从梅奥领导的霍桑实验开始,经过马斯洛、赫茨伯格、弗鲁姆、麦格雷戈、沙因等管理学家数十年努力,提出了“社会人”假设、人的需要层次理论、双因素理论、期望理论、X-Y理论、“复杂人”假设等行为科学理论。这些理论从挖掘人的潜能、激发人的动机、重视人的多层次需要、强调“内在激励”和“外在激励”、公平的激励作用以及士气和凝聚力的调动等方面探讨协调员工关系、调动员工积极性的方法与措施,开辟了员工关系管理的新领域。20世纪50年代,日本经济飞速发展,美籍日裔管理学家威廉•大内对日本企业进行深入考察,详尽分析了其管理模式。他发现日本企业在对员工的管理上有众多不同于美国的特点:重视企业价值观等精神要素在统一员工思想、调动员工积极性方面的作用;实行终身雇佣制度;建立以企业与员工相互忠诚为核心的利益共同体;注重对员工的各种培训等。由这些柔性要素构成的企业文化氛围对于统一员工思想、协调企业与员工的关系、调动员工的积极性和创造性、建立和谐员工关系起到了重要的作用,成为日本经济腾飞的秘密武器。由此,诞生了一个崭新的员工管理理论——企业文化管理理论,并迅速风靡于世界。此外,西方管理学家在新时期的企业管理实践中还总结出了员工援助计划(EAP)、员工参与管理、员工持股计划、可雇性和终身就业能力、员工信任和沟通等理论,这些理论对于协调企业与员工的关系具有重要的理论和实践意义。概括起来说,员工关系管理的内容主要包括劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持(包括为员工提供有关国家法律、公司政策、个人身心等方面的咨询服务)、员工关系管理培训(包括组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训)。三、心理契约对员工关系管理的启示及其应用企业员工管理有两种模式:即以美国为代表的制度化管理模式和以日本为代表的人性化管理模式。美国式的“契约管理”被我国众多企业视为经典,在这种制度下,当企业遇到危机时,企业的首选是解雇员工,优秀的员工则会立即炒企业的鱿鱼,双方不能形成荣辱与共的团队意识,既不利