工商企业管理

工商企业管理主讲人：胡彦蓉常熟理工学院管理工程系第七章人力资源开发与管理第一节人力资源开发与管理概述第二节人力资源开发第三节人力资源规划第四节人力资源评价第五节人力资源的组织与使用效率管理第一节人力资源开发与管理概述一、人力资源及其特点、重要性二、人力资源开发与管理的含义与内容三、人力资源开发与管理的基本原理一、人力资源及其特点、重要性1、人力资源的含义–所谓人力资源是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的总称。2、人力资源的特点–①主导性；②社会性；③主动性；④自控性；⑤成长性3、人力资源的重要性–P=f(K,L)–①直接供应劳动力；②决定生产函数“f”的形态，使得能以最佳组合运用一切有形和无形的资本与资源，发挥最高效率，获得最适当的产出。二、人力资源开发与管理的含义与内容1、人力资源开发与管理的含义–人力资源开发与管理是指由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配、使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。2、人力资源开发与管理的主要内容–人力资源的规划与决策–人员的招聘与更新–人力资源的评价三、人力资源开发与管理的基本原理–1、系统优化原理–2、能级对应原理–3、共协反应原理–4、系统动力原理–5、弹性冗余原理–6、互补增值原理人力资源系统的优化是指经过有效的规划、组织、领导和控制，使系统整体功能最优的过程。系统的整体性、动态性、开放性、适应性1、系统优化原理能级是指人的能力大小。①人的能力存在差异；②人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳定的组织形态；③不同能级应表现为不同的责、权、利；④人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应；⑤人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性；⑥人的能给予岗位层次的对应成都标志着管理水平的高低和人力资源开发与管理状态的优劣。2、能级对应原理共协反应：人的素质是一个多元素、多层次且互相联系的系统，人对环境刺激的反应是根据环境刺激的种类、强度等特征，其有关素质元素经过平衡协调整合后的反应，这种整合的反应称为“共协反应”。共协反应的元素：主感应元素（对应于环境刺激特定种类的素质）和关联感应元素（不直接对应于环境刺激，但会影响主感应元素的反映效能）。共协反应的基本形式：共协抑制（是指关联感应元素抑制了主感应元素的效能发挥）、共协补偿（是指虽然主感应元素在反应环境刺激时显现不足，但关联感应元素与主感应元素共协后弥补了不足）和共协促进（指主感应元素本已足以反应环境刺激，而关联感应元素与之共协，进一步优化了素质系统的反应能级）。3、共协反应原理所谓动力，是指激励的推动力。系统动力原理包含下述内容物质动力，即通过物质鼓励达到激发人的工作热情的目的。(物质利益包括工资、奖金、保险、住房、医疗等）精神动力，即通过表彰、提升等精神鼓励的形式肯定人们的工作业绩，激励人们继续努力工作。（友爱、表扬、奖励、晋升等）信息动力，即通过好消息增强人们的信心和追求，从而起到激励的作用。4、系统动力原理弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中必须留有充分的余地。要点工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、因专业而异。工作目标要有弹性，既要有难度，又要力所能及。人力资源要有弹性，既要有储备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增强。5、弹性冗余原理互补增值原理包括：知识互补，气质互补，能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补，技能互补等等。由此，还必须注意互补的群体中要有共同的价值观，合作者的道德品质修养等，以实现“增值”之目的。6、互补增值原理第二节人力资源开发•一、人力资源开发的基本途径•二、人员选聘•三、人员培训•四、人员激励一、人力资源开发的基本途径人才资源开发是指发现、发展和充分利用人的创造力，以提高企业劳动生产率和经济效益的活动。人力资源开发的基本途径是从劳动生产力函数引申出来的。–劳动生产力函数的表达式为：–F0=f(N,Q,M,B)–F0组织的劳动生产力；N为组织内人员数量；Q为组织内人员素质水平；M为组织激励程度；B为组织协调状况；f人力资源开发的目标在于最大限度的提高F0。人力资源开发的四个途径–人力投入、人力配置、人力开发、人员激励。•人力投入是指选择适量并满足需要的人才资源，投入到企业的生产经营活动中去。•特点：–投入适量人力，以达到最佳规模经济效益是人力资源看开发的第一个途径。–最佳的人力数量区域与企业所处的行业有关。–如果企业无目的、过度地投入人才资源，则管理成本上升，组织灵活性下降，劳动生产力下降。因此企业要根据自身条件及特点来选择适量的人力投入。F0（劳动生产力）N（人员数量）劳动生产率与人力数量的关系abcd•人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调。•系统的生产力，不是每个人生产力的简单相加，再很大程度上取决于人们的结合状况，即协调状况。一个劳动者在不同的生产领域中有不同的边际产出。•劳动者边际生产力与组织协调水平成近似的对数关系。F0（劳动生产力）0B1B（组织协调水平）劳动者边际生产力与组织协调水平的关系•人力开发是指通过培训，提高劳动者素质。•劳动生产力与人员素质呈指数关系。与文盲相比一个具有小学文化程度的劳动者，劳动生产率可提高43%；中学文化程度的可提高108%，大专以上文化程度可提高300%。0劳动者生产力与人员素质的关系Q（人员素质）F0（劳动生产力）•人员激励是指激发人的激情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。•劳动者素质越高，激励效果越好。对一个文化程度很低的劳动者来说，激励的极限是以拼体力为限，知识和技能较高的劳动者，当积极性充分调动起来时，可以发明创造，激励效果非常大。F0（劳动生产力）0劳动者生产力与激励水平的关系M（激励水平）两条定律【苛希纳定律】如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。【皮尔·卡丹定理】用人上一加一不等于二，搞不好等于零。（法国著名企业家皮尔·卡丹）【启示】组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总裁！二、人员选聘人员选聘包括招聘和选拔两个方面，是企业寻找、吸收那些有能力，又有兴趣到本企业任职的人，并从中选出适宜人员予以录用的过程。人员选聘的原则–计划性–公正性–科学性人员选聘的程序岗位分析和岗位评价，以确定所招聘人员必须具备的条件提出招聘计划的报告公布招聘简章，包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名进行招聘考试对考试合格人员进行体检录用，签订劳动合同岗位分析和岗位评价，制定选聘标准职务分析内容WhatWhyWhenWhereHowWhoforWhom提出招聘计划的报告选聘计划选聘人员数量选聘人员岗位分布选聘的程序选聘的组织保证计划内容公布招聘简章，包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等内定—直接通知当事人公开招聘—公告广告媒体人才交流中心外部：校园互联网员工推荐途径内部：录用、签订劳动合同内部选拔：主要途径是升迁、调动外部招聘：将入选名单排序，根据所需人数发聘书，签订聘任合同，若有未应聘者，再从备选人中顺序选取，发聘书。【案例】猴子实验：最合适就是最好美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一只死了，另一只缺了耳朵断了腿。第三间房子的猴子都死了。只有第二间房子的猴子活得很好。【启示】这项实验的对象虽然是猴子，但在一定程度上说明了人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，便体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒造成相互争斗甚至残杀的内耗，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位难度太大，人人努力都不能及，就会埋没、抹杀了人才，尤如第三间房子里两只猴子的命运。【帕金森定律】•英国著名历史学家诺斯古德·帕金森提出。他阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。•这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。•于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。人员选聘的方法背景履历分析法履历分析法是指根据档案记载的事实，了解成长历程和工作业绩,从而对其素质状况进行推测的一种评价方法。该方法可靠性高，成本低，但也存在档案记载不详而无法全面深入了解的弊端。面谈法面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。测验法测验法就是用标准化的量表来测量被试者的智力、性格、态度、能力以及其他个性特征的方法。三、人员培训人员培训的内容–包括思想政治教育、基础文化知识教育、技术业务培训、管理知识培训、法律政策及制度培训等方面。管理学投资学财务会计国际金融计算机你也来充电？美国企业员工培训内容培训类别1987年/员工数量在50人以上提供的组织所占的比重（%）1992年/员工数量在100人以上提供的组织所占的比重（%）管理技能/管理发展基本的计算机技能沟通技能监督技巧技术和知识新方法/新程序客户关系/服务行政能力个人成长文秘技能雇员/劳动关系保健知识/福利客户教育销售技巧补习教育78.551.266.369.365.056.555.357.849.156.739.937.629.740.218.8868684838275737369655957575540人员培训的特点–按培训对象的范围划分，可有全员培训、工人操作技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导干部培训等。–按培训时间的阶段划分，可有职前培训（即就业培训）、在职培训、职外培训等。–按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余等。–按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有委托大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校等联合办学培训等。–按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播电视授课、远程教学等。–此外，还有许多有效的培训形式，如岗位练兵、技术操作比赛、现场教学等。人员培训效果的分析评价–所谓人员培训效果是指培训过程中受讯者所获得的知识、技能及其他特性应用于工作的程度。–△V=T×N×dt×SD－N×Cεctx-xd=SDr蘑菇管理•蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。•一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起。“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。彼得原理彼得原理（ThePeterPrinciple）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成