中小企业分销渠道中的问题与对策初探

企业观察中小企业分销渠道中的问题与对策初探何春丽西华师范大学商学院四川南充637009【摘要】中小企业在我国经济的发展中发挥了越来越重要的作用,然而面对当今复杂多变的市场竞争中,中小企业面临巨大的生存压力。分销渠道一直是困扰大多数中小企业的焦点,面对分销渠道管理的严峻形势,资源有限的中小企业必须求得生存与发展。本文就中小企业营销渠道建设与管理中存在的主要问题进行分析,并提出相应措施,为中小企业的渠道建设提供一些参考。【关键词】中小企业渠道策略当今企业之间的竞争,不仅是产品技术、品牌、质量的竞争,分销制向其他中间商供货等,增加了企业的运作成本。渠道的竞争也成为竞争的一个重要环节。企业是否能够具有覆盖和4、专业营销人员匮乏。由于中小企业自身规模的限制和领导者控制整个目标市场的分销渠道,以及保证这个分销渠道有效运转的管对人才的重视不够,导致中小企业缺乏专业营销人员,缺乏对市场进行理体制,已经成为企业重要的战略资源。全面准确的调查,从而导致对市场分析不准,在渠道的建立过程中带有一、分销渠道概述盲目性和非预见性,影响销售渠道的建设。许多中小企业还没有借助现代化的互联网、专业媒体进行市场营销的意识。所谓分销渠道是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的通道。分销渠道策略是营销系统的重要组成部分,它对降低企业成本和提三、中小企业营销渠道发展的对策高企业综合竞争力具有重要意义,企业对分销渠道的选择直接影响到其采用何种分销模式进行市场销售,关系到所有企业生存和发展的他的营销策略,例如产品的定价策略。渠道策略同产品策略、价格策核心问题。分销渠道的组织形一般分为两种形式:一是企业组建自有略、促销策略一样,关系到企业是否能够成功开拓市场、实现其经营目分销渠道;二是企业利用独立分销机构销售产品。中小企业必须考虑标。如果企业对分销渠道进行良好的管理和控制,可更好地发挥渠道的交易成本和职能效率。就其实力而言,自己组建分销渠道是不经济的,功能,可使产品或服务更顺利地实现其价值,更有效节约交易成本,提高需与专业商业机构合作,把商品分销给顾客。交易效率。在当前产品日趋同质化的状态下,分销渠道决策已经成为企（一）实现以扁平化为方向的营销渠道策略业的一种战略资源,决定企业竞争能力强弱的重要的因素之一。渠道由宽到窄有三种类型:密集型分销渠道、选择型以及专营二、我国中小企业渠道管理现状型。密集性分销的特点是尽可能多地使用销售终端来销售本企业的（一）我国中小企业特点商品或劳务;选择性分销是利用一家以上,但又不是让所有愿意经销的中小企业在我国国民经济中日益发挥着越来越重要的作用。能中间机构都来经营本公司的特定产品;专营性分销是严格地限制经营否通过对分销渠道的管理和控制,增强其竞争能力,发展壮大,关系到国本公司产品或服务的中间商数目。内众多中小企业的前途和命运。中小企业渠道宽窄选择应重点考虑产品性质并考察市场区域的调查表明,我国中小企业主要有以下特点:大小,根据自己的资金、人力资源、产品特点等选择合适的渠道模式,1．中小企业产权制度不合理,管理不规范,技术水平低,企业成长在选定一种渠道模式后,要保持一定的稳定性。潜力弱;（二）实行“逆向渠道”策略,重视渠道终端2．企业规模小实力弱,与同行业大企业的竞争中通常处于劣势;“逆向渠道”策略是指根据消费需求、消费行为和产品特性,从3．中小企业融资渠道少、成本高、难度大;营销渠道的末端开始,向上考虑整条渠道的策略。实行逆向渠道的思4．中小企业的产品单一,抗风险能力弱;维重点是弱化一级经销商,加强二级经销商,决胜于终端零售商;通过加总的说来,我国中小企业在资金、人力、资源、管理等方面都尚强各环节的协作,实现企业的渠道策略。“逆向渠道”的实施有助于有欠缺。降低企业交易成本。对于中小企业而言,产品知名度不高是阻碍企业（二）我国中小企业渠道管理中存在的主要问题渠道建设的一大障碍,实行“逆向模式”有利于实施名牌战略,真正体我国是一个中小企业大国,但不是中小企业强国,许多中小企业销现了使“顾客满意”的营销目标。售渠道单一,资金薄弱,市场专业人才短缺,而且在渠道管理方面存在诸（三）实行分销渠道战略联盟多不当之处:中小企业还可以进行分销渠道联盟,即在区域内各行业中,将各中1、财力不足。渠道类型包括渠道长度和渠道宽度,渠道长度表小企业上下游组织一体化,共享资源。联盟成员之间在货源、运输、明在生产者与最终用户之间包含有多少个中间商,数量越多,渠道越长;管理、终端、策划、宣传等方面给予支持。通过对这些资源的整合,销售渠道宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少,形成利益共同体,形成风险共担、效益共享的良性效应。每层的中间商数目越多,则渠道越宽。正是由于中小企业财力不足,在（四）发挥传统渠道优势,再造供应链渠道建设的过程中通常单一选择某种销售渠道且中间商数目甚少,渠发挥传统渠道的稳定优势,最重要的是选择中间商。中间商的质道的长度和宽度设置不合理,造成产品的市场覆盖面不足,影响企业长量高低决定渠道整体效率和质量。中小企业最好选择与自己实力相远发展。当且对产品销售能全力以赴的中间商。选择的经销商应同企业一样2、品牌影响力小,渠道建设阻力较大。在渠道建设中,品牌有至处于不断发展的阶段,双方都有保持稳定关系并取得迅速成长的需要,关重要的作用。中小企业品牌影响力不高,这是中小企业在渠道管理可以形成良性互动。中的普遍问题。品牌价值高的产品易被消费者接受,渠道流通性强;中选定中间商后,企业应建立一系列的渠道管理机制,包括对中间商间商更愿意选择品牌影响力大的产品,因为品牌价值高在意味着良好的评估和激励。企业应对中间商开拓市场提供便利和优惠,并把风险的质量保证和可预期的盈利,中间商承担的产品积压、资金流动性差降到最低,才能得到中间商的全力支持。的风险相对减少,在销售中可获得稳定的利润。（五）大力发展电子分销渠道中小企业由于自身实力有限,品牌知名度低,很多渠道成员的经营互联网的普及和应用,为企业高效的销售运作模式提供了条件。积极性不高。正是渠道成员这种对产品质量、销路等问题的顾虑,和网络营销向消费者提供了产品和服务的另一个渠道,为企业提供一个对其市场开发的信心缺乏,企业必须通过让利、合作、广告津贴等方增强竞争优势、增加盈利的机会。如何处理好网络营销与传统营销式让分销渠道接受其产品。这样必然减少企业的利润,并且这种状况的整合,能否比竞争对手更有效的唤起顾客对产品的注意和需要,成为一直要到其产品赢得分销商和零售商足够的接受度之后才会有所改企业开展网络营销能否成功的关键。善。这对中小企业的渠道建设设置了较高障碍。网络分销渠道不仅简化了传统营销中,缩短分销渠道的长度,降低3、交易成本高,渠道控制能力弱。中小企业规模小,实力弱,选择了分销成本,而且提高了分销效率。企业的产品通过网络渠道可分销渠道成员的过程中面临两难境地。选择小型中间商作渠道成员,面临到全国市场甚至全球市场。网上批发零售、网上采购配送以及网上着其产品推广能力低,对终端的开发、维护能力弱的矛盾;选择大型经支付等新的销售形式的出现使渠道呈多元化,这对中小企业渠道建设销商,则有可能不被这些经销商所重视,通常会抬高进入门槛而提出较的创新有重大影响。高的市场准入条件,如赊销、货款铺垫、宣传促销、降价、退货及限（下转第105页）1042010.12企业观察浅谈当前发电企业计划管理体系所存在的问题及其对策姜秀红青海黄河水电公司龙羊峡发电分公司青海海南811800【摘要】本文旨在认识计划管理体系在发电企业经营管理和发展中的意义,并对国内发电企业的发展和实际状况中所存在的问题进一步提出建立和完善计划管理体系的新思路,使计划管理体系在今后激烈的电力市场竞争中成为电力企业立于不败之地并不断发展壮大的有效的管理方式。【关键词】发电企业电力市场计划管理当前电力市场的开放度越来越高,各个发电企业面临着相对激烈（一）战略计划部分的职责的竞争压力,而集约化经营以及规模化运作是所有发电企业面临的改(l)负责牵头组织和制定企业战略;革之路,旨在达到集团化信息管理与共享,技术共享、人力资源最优化(2)负责制定企业中长期发展计划配置等等,因此,发电企业应该研究设置一个完备的适用于自身的计划(3)负责企业各项指标的统一设置(一体化指标);管理体系。本文了系统论述发电企业计划管理体系的组织机构设置(4)负责企业各种信息和数据的统一处理。以及各部门的职责功能,旨在最大化发挥企业自身潜力,不断完善企业企业战略:是企业的专家和高层管理人员在分析外部环境和内部管理作用。条件的现状及其变化趋势的基础上,为了求得企业的长期生存与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及其相应的对策。所以战略一、计划部门及其组织机构的设立计划人员必须熟悉企业的外部环境和企业的内部状况:对外部环境分（一）计划部门在公司组织机构中的位置析主要包括国家宏观调控政策和电力及其相关市场的研究。内部状计划部门应该是组织机构的排头兵,合理有效的计划安排可以最况主要是对各种内部信息和数据的处理、掌握企业自身的现状和变大化发挥组织机构的战斗力,充分发挥其应有的作用。化趋势企业中长期发展计划:是以企业战略为纲领而制订的企业中长计划的一致性、企业各部门指标的一体化更有效调整企业的管期发展的总体性计划。理体系到最佳状态,从而使企业的管理到任务实施保持顺畅高效的良信息和数据的处理:信息是决策的依据,正确的决策取决于准确好状态,并不断向现代化的管理模式看齐。地、及时地、全面地掌握相关信息。而数据是信息的载体,是信息的（二）计划部门的组织机构表达形式,数据经过正确处理后能成为有价值的信息。和其它生产性计划部门设置相关组织机构的目的及原则旨在以最简单实用的企业不同,发电企业的信息和数据主要来自于企业内部。方式达到充分发挥计划的作用,在各个发电站机组相互协调却又互不（二）发电计划部分的职责干扰的前提下高效工作。发电计划管理部门的主要职责有:制定各个电站的年度发电计划;例如计划部门可以通过网络协调发电计划安排,在各种需要大修协调电网与各电站的运行状态以及检修任务;制定全面的企业运行规小修时候合理调配资源,对各个分电站的信息和数据及时汇总与处理,划进度表,保障各机组顺畅运行;负责制定各电站机组的月度发电计扮有效减少工程安排上的滞后性。通过计划人员紧密跟踪各个电站和更具体地给出每个机组的月度发电曲线。机组的工作状态,及时协调各方工作,尤其是遇到大修时节,同一部门不在有发电计划临时变更而引起机组功率变化时,与电网协调安排同科室工作极容易产生信息不畅通的状况,这时候计划管理就会充分井确定升降功率的具体时间。发挥作用,最终达到全面优化整个工作流程的目的。在各电站安排计划性停机停堆小修或需降功率检修相关设备前,（三）计划部门人员的要求与电网协调确定机组解列、井网或降功率、升功率的具体时间窗计划部门的人员配备关系到企业整体的运行效率,在效率为王的口。今天,一个企业的活力就出在核心管理部门的科学规划与调配,因此对当联网设备/线路有安装、调试、检修、试验等活动要求时,负责相关工作人员的素质要求比较高。与电网协调定出停运和投运联网设备及线路的具体时间窗口。1.要具备高度的责任感。要对发电企业的整个工作运行状态了在有重大跳机跳堆风险或影响机组功率稳定的检修及试验活动如指掌,要能够对各部门,如维修部门、运行部门等可能出现的各种情前负责通知电网并与其协调确定工作窗口,使电网方面事先做好必要况有快速反应和处理的能力,以求最快速制定出相关计划。的准备工作。2.要充分熟悉企业组织架构。计划部门人员要经常深入一线,及另外,发电单位还可以采取多级计划滚动控制的方法,结合本单位时与前方沟通,随时掌握各个电站的生产运行情况,并及时处理。的实际情况,建立一级控制性计划（里程碑计划,设置若干节点）,二级3.具备一定的组织协调能力,关键时刻能够独挡一面。计划工作控制性计划。由承包单位在投标时提出三级计划,并且将三级计划纳需要有高度的一致性,有时候需要一个人独挑大梁,因此,计划人员需要入到二级控制计划中来。开始施工后,承包单位再细化三级计划到四具备很强的组